Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат
Шрифт:
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые служат тому причиной. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно лишь предполагать, но какие мотивы действуют в конкретном случае в явном виде – выяснить невозможно.
Важным фактором является также изменчивость мотивационного процесса. Потребности человека находятся в сложном динамическом взаимодействии, иногда противоречат друг другу, иногда усиливают действия отдельных потребностей – при этом взаимодействие может меняться во времени, изменять направленность. Характер действия мотивов, участвующих в процессе, также может меняться.
Наблюдается разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае мотив «стремления к результату» будет по-разному действовать на поведение сотрудника. Возможна и другая ситуация: два сотрудника имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом «соучастие в совместных действиях», поэтому такой работник будет вести себя иначе.
Процесс мотивации, таким образом, сложен и неоднозначен. С проблемами субъективности мотивации связана одна из основных сложностей в сфере управления персоналом – одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или конкретным сотрудникам эффективным, а по отношению к другим – нет.
По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Другие исследователи исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
В частности, теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение», причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.
Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек физически не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п.
Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным (в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения). Высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.
Для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами, тогда как «внешнее» вознаграждение включает в себя зарплату, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем.
В то же время для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, иначе может оказаться неэффективным руководство и даже возможно возникновение конфликтной ситуации негативного плана.
Пример 1. Молодой сотрудник начал свою карьеру в фирме. На первых порах его деятельность (в отличие от деятельности более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников. Директор фирмы повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.
Несмотря на материальное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового предприятия, начал проявлять раздражительность, агрессивность в общении со старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов, – к увольнению сотрудника. Фирма потеряла сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования. Причина возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и организацией заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.
Анализ примера. Для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда основным стремлением является не столько получение денег, сколько подтверждение статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало проблемы, тогда как продолжавшийся мелочный контроль, предполагавший свою необходимость, демонстрировал сохранение за этим сотрудником низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.
Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его «затирают», не хотят признавать в нем равного. А отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения («боятся за свои места», «ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней» и т. д.), а следовательно, – до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).
В то же время простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального подкрепления, могло бы привести к обратным результатам. Убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег через механизм улучшения работы.