Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Питерс Томас Дж.

таньем, вы должны придумать, как себя обмануть. Как сделать

финт, который застанет вас врасплох. Как сделать обманный

для самого себя маневр. Я не могу ручаться за многие вещи

в этом мире или даже в этой книге. Но я с достаточной степе-

нью уверенности ручаюсь — нет, я именно ручаюсь, — что, когда

дело касается инновации и обновления, стандартные структуры

не срабатывают даже в компаниях среднего размера, не говоря

уже о Неповоротливых

Монстрах.

Итак, общая «идея Мастерской скунса» олицетворяется «груп-

пой братьев и сестер», бунтарями по духу, полными решимо-

сти делать все по-своему, пришедшими к нам из иного мира

и плюющими-на-преобладающую-точку-зрения ради воплоще-

ния своей жизненно важной мечты. (Такие компании, как Xerox и Apple , в разные времена извлекали из деятельности подоб-

ных структурных единиц огромную — да, жизненно важную —пользу.)386 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Существуют различные способы организации процес-

сов по методу «Мастерской скунса». Приведу лишь несколько

из них — для затравки.

Создайте Параллельную Галактику. Крупные компании

имеют успех в значительной степени благодаря концентрации, что может быть неоценимо, но в то же время неминуемо ведет

к «окаменению» корпоративной культуры, сотрудников и меха-

низмов. Один из способов избежать этого — создать то, что я назы-

ваю Параллельной Галактикой. По сути, это «компания-тень» с соб-

ственным персоналом да и фактически с собственной культурой.

К примеру, когда школы бизнеса стали замечать снижение

популярности двухгодичных программ MBA очного обучения, многие одновременно почувствовали резкий скачок спроса

на обучение без отрыва от производства по программам для ру-

ководителей и повышение интереса к бизнес-образованию во-

обще. Но «стандартные» преподаватели, привыкшие к «стандарт-

ным» студентам и занятиям в «стандартные часы», зачастую

стали сопротивляться предложенным изменениям. Несколько

дальновидных школ создали школу в школе, используя внеш-

ние ресурсы (преподавателей со стороны, учебные помещения

с возможностями частично удаленной работы) в целях экспе-

риментальной деятельности и предоставления образования

для руко водителей. (Некоторые из этих «параллельных галак-

тик» даже не подчинялись декану школы бизнеса и не явля-

лись частью организационной структуры, а были сформиро-

ваны на базе существующих отделений непрерывного образо-

вания. Одна из «параллельных галактик» даже прикрепилась

к факультету английского языка!) В некоторых случаях «школа

в школе» возвращалась под крыло «родителя», но только после

того, как набирала достаточно сил для противоборства преобла-

дающей точке зрения; известны случаи, когда организации-тени

затмевали своим успехом традиционные организации. (Ключе-

вая идея: не тратьте время, пытаясь изменить преобладающую Инновация 387

точку зрения. Дохлое дело! Принимайте то, что преподносит

жизнь, — на этот раз в другой обстановке.)

Одноразовые проекты. Все структурные единицы любых раз-

меров должны попробовать провести хотя бы один «одноразо-

вый» проект по образу и подобию «Мастерской скунса», т. е. соз-

дать отдельную группу для выполнения малоперспективных

и совершенно неперспективных проектов. Если в отделе ра-

ботают шесть сотрудников, то такая «группа» может состоять

из одного человека — т. е. это применимо к каждой структурной

единице любого размера. (С таким же успехом это применимо

и к малым предприятиям — в компании по производству видео

из четырех сотрудников одному из них следует уделять 50 про-

центов времени делам с «отдаленной перспективой», например

сотрудничеству с другим малым бизнесом в надежде на «отда-

ленную» отдачу.)

Центры передового опыта. Более формальный подход к важ-

ным инновациям предусматривает создание структуры типа

«центра передового опыта». К примеру, GlaxoSmithKline создала

семь подобных центров по разработке лекарственных препара-

тов. Ранее они использовали огромную функциональную ор-

ганизационную структуру для технологических разработок —и, как обычно, междоусобные дрязги и гиперсложные процессы

тормозили, а то и снижали качество исследовательских работ

из-за необходимости идти на компромиссы, приводя решения

к наименьшему общему знаменателю. Сегодня самодостаточ-

ные центры передового опыта GlaxoSmithKline под руководством

наделенных широкими полномочиями руководителей проектов

обходят стороной существовавшие когда-то трудности — и пер-

вые результаты впечатляют.

Центры передового опыта в области дизайна. Дизайн

явно все больше становится дифференцирующим элементом 388 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

продуктов и услуг. Многие компании сейчас прошли этап пусто-

словия, но все еще далеки от широкого внедрения многочислен-

ных аспектов дизайна в сердце корпоративной культуры. Одним