Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу: «А теперь я хочу услышать твое мнение, как мнение друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели фразой: «А теперь возвращаемся к работе».
Если друзья смогут применять разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше уйти с работы или прекратить дружеские отношения.
Реализовать множественные модели в реальной жизни довольно сложно, поэтому хорошая совместная работа друзей редко бывает успешной. Намного проще сначала выстроить формальные отношения, а уже после этого в процессе совместной работы люди проникаются доверием друг к другу и начинают сближаться. Поэтому дружба, построенная на бизнесе, намного крепче и надежнее, чем бизнес, построенный на дружбе.
Уникальные или одинаковые?
Есть определенное противоречие в действиях необученного руководителя: ему все люди кажутся совершенно разными. Настолько разными, что он вряд ли сможет разделить своих сотрудников на какие-то характерные группы.
Если же мы посмотрим на его стиль управления: как он отдает приказы, как он слушает, как общается с подчиненными, – то мы увидим, что управлять этими уникальными сотрудниками он пытается, как если бы они все были одинаковыми. И не просто одинаковыми, а в точности похожими на него самого: с таким же характером, уровнем квалификации, с таким же поведением, говорящими на том же языке, все понимающими так же, как и он сам, и т. п.
Истина, как обычно, находится где-то посередине:
сотрудники никогда не бывают точной копией своего руководителя. Поэтому старое изречение «Обращайся с другими так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой» – неверно. Любые попытки управлять на его основе заранее обречены на провал;
люди уникальны только до определенной степени. Поведение подавляющего большинства укладывается в ограниченный набор поведенческих моделей, которые вполне реально изучить и применять на практике;
с представителем определенной поведенческой модели нужно обращаться именно так, как это нужно для данной поведенческой модели, и никак иначе.
Есть один нюанс. Чем шире диапазон применения модели, тем хуже ее точность. Другими словами, упрощенные модели поведения можно эффективно использовать для оценки поведения сотрудников только в конкретных, четко оговоренных ситуациях.
Зато таких моделей может быть много и им не обязательно быть сложными.
Категории сотрудников по результатам их работы. Модель ТУКО
Всех сотрудников по их способностям к выполнению определенных видов работ и достижению соответствующих результатов можно упрощенно разделить на следующие базовые категории (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Модель ТУКО – категории сотрудников по результатам их работы
Первые буквы названий образовывают название поведенческой модели – ТУКО.
Теперь давайте рассмотрим эти категории более подробно.
Результаты работы
Результат работы Трудяги – его собственные действия и их результаты. Это касается абсолютно всех рабочих специальностей («синие воротнички») и подавляющего большинства функциональных специалистов («белые воротнички»). Результат собственных действий (изготовленная деталь, обслуженный клиент, сделанный расчет и т. п.) – главный и единственный результат работы Трудяги. Если Трудяга не способен иметь результат, он абсолютно бесполезен для компании и должен быть заменен на того, который дает результаты.
Результат работы Умника – новые идеи (мысли, технологии, разработки – в общем, все новое). Как сформулированные и записанные, так и просто озвученные. Обычно после того, как он сгенерировал идею,
Умник подсознательно полагает свою задачу выполненной и больше не считает себя обязанным делать что-нибудь еще [26] .
Результат работы Коммуникатора – моральный настрой команды и информация. Прежде всего он создает, передает и потребляет информацию. Ему всегда хочется быть в курсе того, что, где и с кем происходит. Для этого он постоянно:
26
Звучит непривычно, но некоторые Умники не считают себя обязанными даже записать свои мысли на бумаге или иным образом (например, в компьютере) их зарегистрировать. Им подсознательно кажется, что все остальные должны постоянно их внимательно слушать и запоминать или хотя бы записывать за ними все их изречения.
создает и поддерживает связи с различными источниками информации, превращая их в информационные каналы для ее приема-передачи;
передает по построенным информационным каналам потоки информации от одного источника к другому (непрерывно болтает со всеми подряд как лично, так и используя все подручные средства связи (телефон, социальные сети).
Это основные результаты его работы. Кроме них есть и побочные результаты:
личная информированность Коммуникатора обо всей информации, которая прошла по его каналам. Информированность хорошего Коммуникатора воистину безгранична и поражает воображение обычного человека;
все общаются с Коммуникатором потому, что он приятен в общении и пользуется всеобщим доверием. Это позволяет ему оказывать влияние на собеседника. Поэтому он может управлять моральным климатом в коллективе: создавать любое заранее заданное настроение у сотрудников, от рабочего до разгульного.
Результат работы Организатора – это коллективные действия и их результаты. Он организовывает и координирует работу других людей, которые должны совершить какие-то действия. Примечательно, что с точки зрения достигнутых результатов тот способ, которым конкретный Организатор добивается от людей коллективных действий, совершенно не имеет значения. Одни увлекают сотрудников личным примером, другие уговаривают, третьи запугивают, четвертые убеждают. В общем, способов – бесчисленное множество. Важен только достигнутый результат – коллективные действия.