Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Уровень 1. «Непонимание»
Развитие руководителя начинается с уровня «непонимание». Руководитель первого уровня не понимает, как нужно управлять людьми.
Он не понимает, что все сотрудники разные (в данном случае он не имеет представления о модели зрелости сотрудников) и управлять ими нужно по-разному Поэтому он пытается себя вести так, как будто все они одинаковые, все похожи на него и понимают его с полуслова.
Он не понимает, что главное не идея, а ее реализация. Поэтому он не умеет и не пытается учиться планировать деятельность группы как последовательность действий от идеи до ее реализации.
Видели таких руководителей? Ну конечно! Много раз!
Представьте себе человека, который может руководить только сотрудниками четвертого уровня. Как нужно ими руководить? Давать им только общие идеи, а все остальное они уже сами додумают и доделают. Любого можно бросить на вершину власти, и, скорее всего, он будет руководить именно так: случайно интересоваться делами, пытаться вникнуть и давать подчиненным невнятные указания – задавать им направление.
Руководитель первого уровня уверен, что миром движут идеи, а его задача – руководить (буквально – рукой водить, то есть указывать подчиненным самое общее направление движения). Поэтому эффективно управлять он может только сотрудниками четвертого уровня зрелости. Только им достаточно высказать лишь самую общую идею, а все остальное они сделают сами (в том числе и подкорректируют идею, если нужно).
Сотрудниками первого, второго и третьего уровней неопытный руководитель управлять не может. Они не понимают его невнятных указаний и не выполняют их или выполняют, но не так, как он имел в виду. Но он не контролирует исполнение своих приказов, поэтому об их неисполнении узнает, только когда уже становится поздно.
Вот тогда и начинаются крик и шум. С одной стороны: «Я вам говорил, почему вы не сделали?». С другой стороны: «Вы мне ничего такого не говорили». Обе стороны правы: они говорят на разных языках, поэтому не понимают друг друга.
А как же руководители с таким дилетантским подходом попадают во власть? Очень просто: с помощью предела некомпетентности, по блату и случайно.
«Предел некомпетентности» означает, что исполнителя за хорошую работу на предыдущей должности повысили и сделали руководителем. Он поднялся на следующую должность, к которой пока не готов, то есть в соответствии с принципом Питера [29] – достиг своего предела некомпетентности.
Вариантов «по блату» превеликое множество. Например, отец создал большую компанию, а потом пошел еще выше и назначил сына руководителем одной из дочерних компаний. Без обучения! Потому что учить сына раньше было некогда. А теперь его «бросили в реку» – назначили на одну из младших должностей в папиной империи. Может быть, как раз затем, чтобы он на ней и научился руководить.
29
По этому принципу любое повышение компетентного сотрудника производится до той должности, на которой он уже не будет компетентным, и на ней он зависает: выше уже не повышают, ниже – сам не хочет. Сформулирован в одноименной книге Л. Питера.
Вариант «случайно» тоже имеет множество воплощений. Наиболее распространенное – когда сотрудник, формально не будучи начальником, временно распоряжается другими сотрудниками в рамках какой-то задачи.
Пример
Маркетологу нужно определить, какая реклама является для компании результативной. Для этого ему предоставляют право временно и немного поуправлять секретарем, принимающим входящие звонки по результатам рекламы. И вот маркетолог дает секретарю указание: «Вам нужно регистрировать, какие звонки из каких рекламных источников поступают».
Откуда секретарь знает: где он давал рекламу, как различать звонки между собой, как создавать системы регистрации, какую выборку взять, в какой форме предоставлять информацию и множество других вещей? Создать систему анализа эффективности рекламы – это задача для маркетолога какого уровня? А какого уровня зрелости должен быть секретарь, чтобы быть способным выполнять такие поручения маркетологов?
Если подобный руководитель стал вашим непосредственным начальником – держитесь! Удача вам явно потребуется. Ведь его неумение руководить включает также и неспособность адекватно оценить вашу работу.
Уровень 2. «Пользование»
Руководитель второго уровня квалификации уже может различать уровни подчиненных и соответственно управлять ими: раздавать им поручения в доступной форме, правильно контролировать их, верно мотивировать и т. д. По сути, он уже может пользоваться той командой, которая ему досталась, поэтому и уровень называется «пользование».
Недостаток – он может пользоваться только тем, что у него есть. Если ему повезло и у него в команде имеются хорошие сотрудники высших уровней, то он управляет ими и добивается отличных результатов. Если ему досталась плохая команда, то он не может сделать ее хорошей. В этом случае он управляет тем, что досталось, и жалуется на жизнь.
Уровень 3. «Созидание»
Созидание – это способность руководителя самостоятельно создать такую команду, которую он хочет. Для этого руководитель третьего уровня должен уметь так управлять сотрудником, чтобы его уровень в процессе работы повышался. После этого создание команды превращается в простой процесс: сначала мы набираем команду из сотрудников максимально доступных уровней (в худшем случае все они будут первого уровня), а потом повышаем их уровень до нужной величины.
Как повышать уровень сотрудника
Повышение уровня зрелости сотрудника не происходит само собой и почти не зависит от времени. Его невозможно ускорить никакими материальными стимулами. Кроме того, сотрудник может как расти от уровня к уровню, так и спускаться.
Сам собой, с течением времени происходит только переход с первого уровня на второй, поскольку в конце концов сотрудник либо осваивается в должности, либо уходит. Наиболее сложным считается переход со второго уровня на третий, потому что на этом этапе человек максимально рискует, берет на себя дополнительную ответственность, причем, как правило, за те же деньги. Если его в этот момент не поддержать, он откажется от дальнейшего продвижения и вернется на предыдущую ступень.
Правила управления переходами с уровня на уровень очень просты: нужно поощрять требуемое поведение.
Чтобы сотрудник оставался на своем уровне, ему нужно стабильно ставить задачи в соответствии с его уровнем. Поощрять за их четкое выполнение и наказывать за любые отклонения: как за проявление инициативы, так и за попытки «прикидываться дурачком». Чтобы сотрудник повысил свой уровень, нужно ставить перед ним задачи следующего уровня.
Пример
Чтобы сотрудник перешел с первого уровня (незнание) на второй уровень (знание и исполнительность), нужно давать ему задачи, выполнять которые он должен в соответствии с принятыми в компании технологиями. При этом поощрять за работу по технологии и наказывать за любые отклонения от нее.
Для перехода со второго уровня (исполнительность) на третий (инициатива) ему нужно так ставить задачи, чтобы он генерировал новые идеи и проявлял инициативу. При этом за проявление инициативы поощрять, а за отсутствие – наказывать.
Для перехода с третьего уровня (инициатива) на четвертый (решение) нужно поощрять принятие решений. Хотя очень может быть, что в этом случае нужно не столько поощрять подобное поведение у сотрудников, сколько выискивать среди них тех, кто уже проявляет его.
Очевидно, что давать такие повышающие задания нужно не сразу, а постепенно, иначе получится слишком большая нагрузка на сотрудника и велика вероятность того, что он может с ней не справиться. Например, сначала можно дать одну повышающую задачу, а остальные оставить обычными. Когда он успешно справится с одной задачей, похвалить и дать еще одну, а может, и сразу две. Таким образом, мы начинаем постепенно увеличивать процент повышающих заданий в общем списке задач сотрудника.
Когда большинство задач станет задачами следующего уровня, сотрудник уже фактически переместится на него. Вот тогда уже можно будет этот факт формализовать: поздравить, официально оформить, поощрить.