Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
Почему это оказалось таким сложным? Потому что Haier пыталась кардинально изменить привычную структуру организации.
С 1998 по 2003 год в компании прошел первый этап внедрения «механизма рыночных цепочек». В его основу легли информатизация, сокращение уровней иерархии и создание сетей. Информатизацию – использование новых технологий для превращения в компанию, работающую в информационном поле, – внедрили, чтобы перестроить организационную структуру, а также объединить ресурсы: логистику, бизнес-поток и потоки информации и капитала, – и благодаря этому приспособиться к рынкам. В ходе информатизации сократилась иерархия, и каждый ее уровень переориентировали на рынок. Упрощая иерархию и внедряя информатизацию, Haier стремилась создать сетевое предприятие, содержащее в себе «механизм рыночной цепочки», совершенно отличный от традиционных механизмов управления. Замысел был в том, чтобы реализовать цель «трех нулей»: нулевая дистанция (информационный поток), нулевой запас (логистика) и нулевой оборотный капитал (поток капитала). Чжан Жуйминь обращал особое внимание на роль, которую «три нуля» сыграли в повышении скорости и внедрении инноваций.
Если продукт не соответствует его ожиданиям, он отправляется на склад. Так создаются запасы. С нулевой дистанцией и нулевым запасом мы способны реализовать нулевой оборотный капитал. Я считаю, что нулевой оборотный капитал – единственная надежда для предприятий».
На первом этапе внедрения «механизма рыночной цепочки» в Haier провели «реинжиниринг процессов», прибегнув к информационному подходу. Второй этап начался в 2003 году, и его характерной особенностью стал «реинжиниринг людей». По словам Чжан Жуйминя, «на первом этапе мы сфокусировались на принципах информатизации, упрощения иерархии и создания сетей, а на втором этапе нашими приоритетами стали субъект, основная линия и цели. Что касается субъекта, Haier полностью поменяла роли, сделав каждого не объектом, а субъектом управления, превратив менеджеров во владельцев предприятия, а те, в свою очередь, изменили привычную модель управления. Основная линия пронизала весь процесс от размещения заказа до удовлетворения требований клиента. Задачей было сделать любого работника „стратегическим бизнес-подразделением“ (СБП) [30] . Вместо того чтобы работать исключительно ради начальства и не принимать никакой ответственности, СБП работают на себя, потому что они сами хозяева. Например, сотрудник отдела доставки становится управляющим и несет ответственность за отгружаемые товары. Каждый СБП участвует в сделках и получает свою прибыль» [31] .
30
SBU (англ. Strategic Business Unit) – стратегическое бизнес-подразделение.
31
PengfeiLi, Hongbin Wu. The Ultimate Revolution: An Interview of Zhang Ruimin, CEO of Haier Group // Dazhong Daily. 8thSep, 2003.
Почему Чжан Жуйминь превратил всех в СБП? «В информационный век предприятия выживают благодаря индивидуализации, а не массовому производству, – считает он. – В этом смысле массовое производство превращается в массовую кастомизацию [32] . Без СБП или если нет подразделений, работающих как индивидуальности, невозможно построить отношения, основанные на кастомизации».
Быстро меняющиеся рынки и требования клиентов к кастомизации сильно влияют на гибкость крупных компаний. Чжан Жуйминь объясняет: идея Haier в том, чтобы «делать то, что нужно», а не просто «делать всё правильно». Он продолжает: «Как сделать то, что нужно? Необходимо учесть требования информатизации. Информатизация стремительно меняется, и предприятия должны принимать решения точно так же. Это заставляет людей действовать самостоятельно» [33] .
32
Кастомизация (англ. customization) – приспособление товара к специфическим требованиям клиента, обеспечение соответствия требованиям заказчика.
33
ZhongZhang. Haier Philosophy…
«Глобальная стратегия бренда» и «Модель RenDanHeYi (1.0)»: 2006–2012
Отмеченный Пулитцеровской премией бестселлер «Плоский мир» (2006) Томаса Л. Фридмана – ведущего колонки в The New York Times – рассказывает об основных изменениях, произошедших в современном мире, и о последних интернет-трендах. Автор говорит, что экономическая глобализация усиливает конкуренцию среди талантливых сотрудников и ускоряет их поток, создавая пропасть между компетентными и некомпетентными [34] . Взгляды Фридмана вызвали отклик у многих работников Haier. Двадцать пятого декабря того же года в Пекине отпраздновали двадцать первую годовщину компании и провели семинар по «Стратегии глобального бренда». Во время заседания Чжан Жуйминь заявил, что Haier переходит на новый этап – этап глобальной стратегии бренда, – и объявил о совершенно новом предпринимательском подходе.
34
Friedman Th. The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century / Trans. by He Fan, Xiao Yingying, Hao Zhengfei. – Hunan Science and Technology Press, 2006. [Издание на русском языке: Фридман Т. Л. Плоский мир. Краткая история XXI века. – М.: Хранитель, Мидгард, АСТ, АСТ Москва, 2007.]
Вступление в фазу «глобализации», а не просто выход на международную
К 2005 году Haier выросла в очень крупное предприятие. Компания расширила продуктовую линейку, перейдя от производства исключительно холодильников в 1984 году к 96 категориям продукции более чем с 15 100 единицами складского хранения (stock keeping units, SKU), включая «белые», «черные» и «коричневые» товары [35] , которые экспортировались в сотню с лишним стран и регионов. Haier владела 15 индустриальными парками и 58 800 торговыми филиалами по всему миру. У нее также было 30 заводов и производственных баз и восемь дизайнерских центров за пределами Китая.
35
«Белые», «черные» и «коричневые» товары (англ. white, black and brown goods) – маркетинговые термины, обозначающие, соответственно, кухонную бытовую технику (холодильники, газовые плиты, СВЧ-печи, стиральные машины и т. п.), большая часть которой традиционно белого цвета, и бытовую электронику, которая сейчас чаще всего имеет черный металлический или пластмассовый корпус, а ранее изготавливалась в деревянных коричневых корпусах.
Чжан Жуйминь понимал, что реализация стратегии глобального бренда бросает компании серьезный вызов. «Я чувствую, что мы каждый день работаем на износ, – сказал он тогда. – Это по-настоящему мучительно. Быть может, кажется, что у Haier и так всё великолепно, но на самом деле пути назад нет, и мы обязаны идти дальше». Он сравнил свои ощущения с прыжками в высоту. По его словам, легко начать с одного метра и попробовать взять 1,2 или 1,3 метра, однако значительно сложнее улучшить результат даже на один сантиметр после двух метров. «Возьмем такой пример – представьте, что вашему сопернику потребовалось сто лет, чтобы покорить планку в два метра, а вы всего за десять лет дошли до 1,9 метра и думаете, что это потрясающе. Однако теперь сократить оставшийся десятисантиметровый зазор – почти непосильная задача. Хотя если это необходимо, разве у вас есть иной выбор, кроме как попробовать?»
На пути Haier возникли три препятствия, мешающие реализации глобальной стратегии бренда [36] .
«Китайскому предприятию сложно конкурировать на международном рынке, – особо подчеркнул Чжан Жуйминь во время 21-го юбилейного семинара. – Это похоже на участие в Олимпиаде. Если квалификационный стандарт для прыжков в высоту составляет два метра, то вы даже не пройдете квалификацию, прыгнув всего на 1,8 метра».
36
RuiminZhang. Execute the Global Brand Strategy to Build Haier into the Most Competitive Enterprise in the World. Speech at the 21st Anniversary of Haier and the Seminar on Haier’s Global Brand Strategy, 26 Dec, 2005.
Международная квалификация – первый шаг на пути к глобальному прогрессу. Несмотря на то, что к 2005 году Haier создала 30 производственных баз по всему миру, широкомасштабная экспансия принесла с собой серьезные финансовые трудности. «Прибыль Haier в те годы сократилась по нескольким причинам, не в последнюю очередь из-за финансирования, – сказал Чжан Жуйминь. – Без денег невозможно проводить глобальные изменения или рекламировать бренд».
Следующая задача после подтверждения квалификации – повышение глобальной конкурентоспособности продукции. Глобальная конкурентоспособность требует качества мирового уровня и систем НИОКР. Еще в 1984 году Haier создала комплексные системы контроля качества, но они были рассчитаны на мелкое производство. Выходя на международный уровень, предприятия должны отвечать требованиям разных стран и регионов, таким как массовое производство и внедрение новых, диверсифицированных продуктов. Очевидно, что для выхода в финал на мировом соревновании предприятия должны обладать системами контроля качества, соответствующими международным нормам.
На мировом рынке бытовой техники, где существуют жесткие технологические барьеры, те, кто сумеет перестроить свое предприятие в соответствии с новыми международными стандартами, получат право голоса в отраслевом соревновании и смогут претендовать на участие в финале. В 2005 году Международная электротехническая комиссия опубликовала международные стандарты для технологии электрозащиты электрических водонагревателей и технологию «двойной мощности» для стиральных машин. Это изменило продуктовую конкуренцию в отрасли. К 2005 году компания Haier зарегистрировала 6189 патентных заявок, из которых 720 подавались в том же году по дюжине штук в неделю. Ежедневно компания разрабатывала 1,8 новых удивительных продукта. Тем не менее, поскольку за патенты боролась не одна компания, Haier оказалось нелегко соответствовать отраслевым стандартам, конкурируя в глобальном секторе бытовой техники. Ее достижения в области НИОКР и технологий полностью соответствовали основным требованиям для участия в международном соревновании, однако это было необходимым, но недостаточным условием для отраслевого лидерства. От Haier требовалось проявить способность преобразовывать патенты в различные продукты на мировом рынке.