Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
Третьим вопросом после подтверждения квалификации стало повышение глобальной конкурентоспособности, и Чжан Жуйминь привязал его к логистике, капиталу и информационному потоку. Потребительские ресурсы в условиях глобализации становятся основой для повышения конкурентоспособности в этих областях. Без поддержки покупателей невозможно реализовать конкурентоспособность. Чтобы увеличить количество клиентов, предприятию необходимо повысить глобальную конкурентоспособность продукции, что на производственном уровне отражается на возможностях всей корпоративной системы, и ее нельзя усовершенствовать за один присест.
Для отличного спортсмена выход в финал – не главное и не конец всего. Наоборот, его реальная цель – достижение суммарных результатов и завоевание титула чемпиона. Предприятию недостаточно просто зайти на международный рынок. Его финальная задача – получение прибыли и устойчивый рост.
Чжан Жуйминь разделил прибыль предприятий на два вида: «прибыль, зависящую от благоприятных возможностей», и «беспроигрышную (win-win) прибыль». Первую получают, используя внешние благоприятные обстоятельства. Как и в случае Haier, большинство китайских предприятий получали прибыль в результате реформ, а не за счет реальной конкурентоспособности.
«Когда рынок пуст, предприятия продают всё, что произвели, – заметил он. – Haier не исключение. В самом начале мы получали прибыль, используя эту благоприятную возможность. Взять, к примеру, холодильники. Десять лет мы продавали их по любой назначенной цене. Кроме того, три года подряд мы получали прибыль более 1 млрд юаней в год, продавая исключительно кондиционеры. Используя такую возможность, мы вскоре диверсифицировали деятельность и благодаря накопленному капиталу вышли на этап глобализации. Сегодня такой отличной возможности для глобализации нет, поэтому нам надо полагаться исключительно на себя».
На международном рынке трудно получать «прибыль, зависящую от благоприятных возможностей», и конкурентоспособные предприятия должны стремиться к «беспроигрышной прибыли». Беспроигрышная прибыль – та, которую предприятия получают благодаря конкурентоспособности. Ее суть в «обмене ресурсами», где ключевой становится базовая конкурентоспособность. Лишенные базовой конкурентоспособности предприятия не могут предоставить основные ресурсы заинтересованным сторонам или получить беспроигрышную прибыль.
Культура – это производительная сила. Почему же тогда некоторые современники Haier сгинули, в то время как сама компания продолжила стремительно развиваться? Основная причина в том, что Haier создала корпоративную культуру, получившую одобрение сотрудников и воплотившую инновации. Чжан Жуйминь, известный своей приверженностью к традиционной китайской культуре, неоднократно подчеркивал, что корнями Haier уходит именно в нее.
Культурные различия – серьезная проблема, с которой сталкиваются транснациональные корпорации, конкурируя на международной арене. В эпоху конвергентных технологий [37] различия между странами в основном носят культурный характер. Если культура предприятия зиждется на местных традициях, они должны стать «единой культурой», однако влиять на множество сотрудников по всему миру посредством такой единой культуры мышления – невозможно. По сути, культурная трансформация стала для Haier серьезным вызовом во время ее глобализационных усилий. Например, компания достигла огромных успехов на рынке США, и за несколько лет продажи выросли со 100 до 500 млн долларов США. Тем не менее существенные
37
Конвергентные технологии – «большая четверка» технологий, куда входят информационно-коммуникационные технологии, биотехнологии, нанотехнологии и когнитивные технологии, которые тесно связаны между собой.
По сравнению с западными странами производство бытовой техники в Китае началось совсем недавно. Компания Whirlpool Corporation, один из крупнейших в мире производителей бытовой техники, была основана в 1911 году, а шведский гигант Electrolux – в 1919-м. При этом Haier, созданная лишь в 1984-м, начиналась с «Тринадцати правил». А потому у нее не было таких конкурентных преимуществ, как у гигантских, давно существующих транснациональных корпораций.
Почему Haier было так сложно расширяться по всему миру? Как заявил Чжан Жуйминь, нехватка ресурсов стала основным препятствием для глобальных планов компании. Использование ресурсов, накопленных за двадцать лет, для конкуренции с соперниками, которые собирали и оптимизировали ресурсы более сотни лет, – задача не из легких.
Ресурсы предприятия бывают как материальные: капитал, земля, оборудование и сырье, – так и нематериальные: бренд, патентные права, отношения с клиентами и корпоративная культура. Каждая компания представляет собой совокупность обоих видов ресурсов и следует принципу «неоднородности». Неоднородность определяет разную конкурентоспособность. Конкурентоспособность зиждется на том, какими специальными ресурсами обладает предприятие, а разность ресурсов становится важным фактором, который превращает возможности предприятия в прибыль. Haier не хватало как материальных, так и нематериальных ресурсов, необходимых для реализации успешной стратегии глобального бренда, а характер различных ресурсов определял возможность их воспроизводства. Тогда встал вопрос: как Haier накопить критически важные ресурсы?
Двадцать пятого декабря 2005 года компания объявила о новой корпоративной идее: «Создание ресурсов и завоевание международной репутации». Чжан Жуйминь объяснил, чем новая установка отличается от старой: «Предыдущая идея Haier поощряла экспансию вовне, пока мы находились в Китае, а новая подчеркивает необходимость создания и построения популярных мировых брендов. Для этого Haier необходимо создать высококачественные ресурсы и завоевать хорошую репутацию на рынке. Как говорится, внедрять инновации – значит создавать ресурс».
Как, будучи новичком в глобализации, Haier создала высококачественные ресурсы? Это трудный, но потенциально плодотворный путь при том условии, что относительно уязвимое предприятие сумеет самостоятельно найти необходимые ресурсы и возможности. Тем не менее стратегические союзники способны помочь сократить этот путь.
Примерно в то же самое время Чжан Жуйминь начал искать решение в интернете. Путь, который он избрал для Haier, предусматривал объединение глобальных ресурсов с помощью стратегических союзников и создание популярных мировых брендов. В соответствии с реалиями цифровой эпохи он планировал организовать открытую и масштабную предпринимательскую площадку.