FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Излишняя готовность идти на уступки

Потребность всегда побеждать

Трудности в достижении взаимовыгодных соглашений

Трудности в том, чтобы вступить в спор с противоположной стороной

Нервозное состояние при ведении переговоров

Неумение торговаться, заключать сделки

Слабые навыки межличностного общения

Излишняя серьезность и напряженность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 60 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Вести переговоры – значит добиваться оптимальной для себя цены, не навредив интересам другой стороны и оставив у нее положительный

настрой на дальнейшее сотрудничество с вами. Самый удачный вариант – когда выигрывают обе стороны, то есть и те и другие уходят с тем, что и хотели получить. Но такое случается редко. Гораздо чаще происходит так, что обе стороны получают достаточно, чтобы ощущать себя удовлетворительно. Есть и такие переговоры, которые заканчиваются тем, что одна сторона добивается очень много уступок у другой стороны, а вторая сторона остается ни с чем, либо с очень малым. Это хорошо лишь при одноразовых сделках или при покупке автомобилей. Проигравшие – не самые счастливые люди. Удачные переговоры по принципу «выиграл/выиграл» ориентированы на цель и учитывают принципиальные аспекты и интересы каждой из сторон. Как правило, такие переговоры основываются на общепринятых этических принципах и принципах справедливости. Обычно, если и затрагиваются личностные аспекты, то отдельно, без личных оскорблений и жестких позиции на раннем этапе.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Создайте атмосферу взаимопонимания и обозначьте границы. Начните не торопясь, пока не поймете предпосылок другой стороны. Уделите внимание позиционированию. Вы и ваша команда – на одной стороне, а они – на другой. Постарайтесь, чтобы члены обеих команд пообщались. Если вы – принимающая сторона, начните с небольшого разговора, никак не связанного с предметом переговоров. Дайте каждому возможность расслабиться и почувствовать себя увереннее. Когда придет время, спросите, не будет ли полезно для каждой из сторон огласить свои цели, изначальные позиции и какие-либо ограничения: например, что сегодня мы не касаемся стоимости. Возьмите инициативу на себя, начните первым. Выдвигайте свои доводы в первую очередь, а позицию обозначайте в последнюю. Если вы сначала обозначите цели и позиции, то доводы, как правило, уже никто не будет слушать. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих и №31 Навыки построения межличностных отношений.

Избегайте жестких позиций на ранних этапах. Это элементарные законы физики – действие рождает противодействие. Однозначные утверждения. Жестко сформулированные позиции. Обвинения. Проявления максимализма. Ультиматумы. Ненужная эмоциональность. Все это спровоцирует соответствующую реакцию, отнимет много времени, повлечет за собой неприязнь и, скорее всего, не оставит шансов на взаимную выгодность сделки. Подобное отношение может иметь место лишь в одноразовых сделках, но и там оно нежелательно. Будьте осторожны и с тем, чтобы брать на себя обязательства большие, чем требуется. Следите за информацией, которая не соответствует вашим предпочтениям. Будьте готовы к определенной корректировке своей позиции и своих желаний. Если вы не можете этого сделать, ваши собственные амбиции возьмут над вами верх. Если вы не в состоянии успокоиться, пока не добьетесь своего «Х», вы либо переплатите, либо подорвете переговоры. Не ведите обсуждений вокруг одного вопроса, если можете добавить другой. Это еще одна ситуация, которая ведет к излишней жесткости.

Сократите масштаб переговоров. Сократите, насколько возможно, масштаб переговоров. Даже если изначальные позиции весь далеко отстоят друг от друга, у них обязательно отыщется нечто общее. Объявите о том, что сначала хотели бы рассмотреть те позиции, по которым обе стороны могли бы иметь предварительную договоренность. Зафиксируйте их на доске или перекидном блокноте. Затем поинтересуйтесь, по каким позициям вы могли бы поторговаться – «мы можем предоставить вам это, если вы готовы пойти на то-то». Документируйте все предварительные договоренности, обговорив, естественно, остальные позиции. Перечислите все моменты, по которым ваши позиции расходятся, а также все препятствия, мешающие заключению сделки. Обсудите, по одному, каждое из таких препятствий. Сделайте так, чтобы сторона, являющаяся источником такого препятствия, как можно конкретнее обозначила те уступки, которые рассчитывает от вас получить. Это позволит вам не тратить зря времени по вопросам, где ваши позиции в большой степени расходятся. Возможно, некоторые удастся удалить из списка противоречивых позиций. У вас должны быть в запасе позиции, которые вы готовы уступить. Попридержите некоторые «лакомые» уступки до поры до времени – они понадобятся вам в ходе переговоров (лучше, если вы заранее будете знать то время, когда можно будет их предложить). Оглашая уступки, на которые вы готовы пойти, излагайте их в виде предложения: «если я уступлю вам в этой позиции, могу ли я рассчитывать на Х взамен?». Это поможет обеспечить более широкий спектр возможностей.

Вопросы. В переговорах, приводящих к взаимной выгоде, чем большей информацией о другой стороне ты обладаешь, тем больше в твоем распоряжении материала, с которым ты будешь работать. Что вы можете узнать о том, что им уже известно? Каковы будут их действия, если они не достигнут договоренности с вами? В ходе переговоров, побольше задавайте вопросов и поменьше высказывайте утверждений. Задавайте уточняющие вопросы:

«Что вы под этим подразумеваете?», вопросы для зондирования: «Почему вы это говорите?», вопросы, выясняющие мотивы: «Что привело вас к этой позиции?». Дайте объективное объяснение тому, почему вы придерживайтесь именно таких взглядов; пусть и другая сторона это сделает. Когда другая сторона принимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Выясните причины, что стоит за подобным предложением, как нам удостовериться в том, что оно обоснованно, какая теория за этим стоит. Проиграйте вариант того, если их позиция будет принята. Постарайтесь извлечь как можно больше. Обсуждайте не предположения, а факты.

Как преодолеть напряженность ситуации. Переговоры далеко не всегда протекают в дружеской, благожелательной атмосфере. Во многих случаях они создают напряженность. Взвинченные эмоции. Оборонительное поведение. Обвинения. Нападки. Инсинуации. Угрозы. Отделите людей от того напряжения, которое они создают и от тех ролей, которые играют в этих переговорах. С вопросами, касающимися непосредственно личностей, разбирайтесь отдельно, и лучше вне процесса переговоров, в перерыве например. Сначала старайтесь открыто и напрямую разобраться с самой жесткой критикой. Избегайте обвинительных замечаний; обсудите ситуации, зашедшие в тупик и возможные выходы из них. В ответ на неразумные предложения, нападки и уход от ответа вы всегда можете просто ничего не говорить. Как правило, люди отреагируют тем, что скажут больше, немного сдадут свои позиции или, по крайней мере, выдадут свои истинные интересы. Если другая сторона ведет нечестную игру, постарайтесь вывести ее на чистую воду. «Кажется, вы пытаетесь играть в хорошего и плохого полицейского. Почему бы вам сначала не уладить разногласия между собой и не выражать единую позицию?». В ответ на угрозы скажите, что будете разговаривать только с позиций порядочности и честности. Предложите объективные критерии или выскажите идеи относительно того, какие параметры обсуждения являются приемлемыми для вас. Если кто-то высказывает нелепое предложение, воспримите его серьезно и попросите пояснить. Затем наблюдайте, как это приведет его (или) в смущение. Или обобщите запрос. Предлагают снижение в 25%. Вы говорите: «То есть вы полагаете, это стоит меньше, чем запрашиваемая нами цена?». Если человек начинает вести ультимативную политику, отнеситесь к такому заявлению как к некой цели, или просто желаемому, или же просто продолжайте говорить, как если бы ничего подобного и не было произнесено. Если кто-то начинает кричать на вас, понизьте тон или подвиньтесь к человеку ближе. Опасайтесь дополнительных условий, возникших в последнюю минуту. Это может произойти, когда переговоры завершены, или когда доходит дело до последнего контракта. Несмотря на то, что так и хочется быстрее с этим покончить, не забывайте, что они при этом теряют не меньше вашего. Лучше отреагировать согласием, сказав например: «Отлично! Я, в любом случае, был не слишком доволен этой сделкой. Давайте еще раз обсудим полностью все дело. Придержите угрозы или контрмеры до того момента, пока эффект от них не будет максимальным. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями. Кроме этого, советуем прочесть книгу авторов Фишера и Ури (Fisher & Ury “Getting to Yes), а также книгу Роджера Доусона (Roger Dawson “Secrets of Power Negotiating).

Как сохранять хладнокровие. Порой наши эмоциональные реакции заставляют других считать нас слабыми, неспособными действовать в сложных ситуациях. В чем проявляются ваши эмоции? В ходе переговоров, какие эмоциональные реакции вам присущи, такие как проявление нетерпения, склонность перебивать, возражать, или же такие невербальные проявления как ерзанье или постукивание пальцами? Научитесь распознавать подобные реакции в момент их проявления и, чтобы выждать время, задайте лучше вопрос или попросите человека более подробно объяснить свою позицию. Дождитесь, пока другая сторона выговорится, выпустит пар, но никак не реагируйте. Вернитесь к рассмотрению фактов и вопросов, стоящих перед группой, не переходя на личности. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.

Маленькие победы. Найдите такие способы взаимодействия, чтобы не задеть достоинство другой стороны. Когда им придется отчитываться перед руководством, о каких результатах они доложат? Позволяйте другим сохранить свое лицо; уступите в малом; не пытайтесь каждый раз попасть в яблочко. Как правило, лучше придержать самые крупные уступки на последний момент. Сдача своих позиций на раннем этапе может создать вредный прецедент.

Тупиковые ситуации. Если вам не удается достигнуть договоренности по всем вопросам, зафиксируйте на бумаге все вопросы, по которым вы договорились и выделите оставшиеся. Попробуйте найти взаимопонимание хотя бы относительно алгоритма последующих действий – временных рамок и контрольных точек. Это позволяет сдвинуть дело с мертвой точки и хоть немного продвинуться вперед. Дополнительная помощь? – См. № 52 Управление процессами.

Арбитраж. Когда ситуация становится действительно безвыходной, предложите прибегнуть к помощи третьего лица, приемлемого для обеих сторон и обладающего одинаковым на них влиянием, для разрешения оставшихся конфликтных ситуаций. Продвигайтесь постепенно навстречу друг другу, пока действительно не исчерпаете все возможности. Или же, если вы ограничены во времени, передайте свою ситуацию в руки вышестоящих властей. Спокойно и объективно представьте позицию каждой стороны, и положитесь на волю «судьи».