FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Поведение, построенное на противоречии. Действовать «мягко, но жестко» - это, пожалуй, лучший пример подобного поведения. Сообщать об отстранении от работы, но с сочувствием. Вдаваться в детали, но всегда иметь в виду три основные категории, на которые можно разбить имеющиеся данные. Занимать жесткую позицию, при этом внимательно выслушивая собеседника и оставляя ему возможность для маневров. Иметь твердые жизненные убеждения по какому-либо вопросу и, тем не менее, быть способным принять план организации, противоречащий вашей точке зрения. Действовать играючи, но решительно. Относительно свободно распоряжаться одними статьями бюджета и сохранять

непреклонность по другим. Многие ситуации в сегодняшнем непростом мире требуют разнородности в поведении и реакциях. Не каждый чувствует себя уверенно в ситуациях, когда приходится делать одновременно противоположные вещи. Многие люди горды тем, что являются целостной личностью и следуют определенным убеждениям в любых ситуациях. Действовать противоречивым образом – не значит нарушать этот принцип. Это значит действовать в рамках присущих вам индивидуальных особенностей поведения, только на противоположных их полюсах: в начале встречи предстать в своем самом спокойном проявлении, а к концу проявить всю эмоциональность, на которую вы способны.

Избыточное использование навыков. Многие из нас избыточно эксплуатируют свои сильные стороны. Мы порой перегибаем палку в своем стремлении получить результат. Можем слишком долго анализировать информацию. Бываем излишне добрыми. И в каждом из этих проявлений нам крайне трудно вести себя противоположным образом. Выясните для себя, путем ли обратной связи, или посредством методики «360 градусов», или просто опросив свое ближайшее окружение, с чем вы «перебарщиваете». Выясните у людей, обладающих высокой способностью к адаптации, что они думают по поводу вашего поведения в стрессовых условиях и в рабочих ситуациях, требующих резкого переключения с одного поведения на другое. Постарайтесь сбалансировать свое поведения в моментах, где вы допускаете «излишества». Здесь следует прибегнуть не к замене того, что вы делаете, а скорее к неким дополнениям в поведении:

Если, оказываясь под давлением, вы начинаете вести себя резко и срываетесь на грубость, сделайте три глубоких вдоха и сознательно замедлите свои эмоциональные проявления, либо прибегните к помощи юмора.

Если вы легко впадаете в раздражение, научитесь «притормаживать». Например, вообразить себя в более спокойном окружении, задать собеседнику вопрос, либо спросить себя, как вам следует действовать в этот момент.

Если вы, бывает, действуете слишком сурово по отношению к людям, спросите себя, как бы вы хотели чтобы к вам отнеслись в этой ситуации. Остановитесь и спросите, а что другой человек думает по этому поводу, и как реагирует.

Если в процессе своего руководства вы тяготеете к излишнему контролю, больше работайте над определением целей и ожидаемых результатов, делегированием, предоставьте своей команде возможность формировать процесс.

Если вас повергает в ступор раздробленность работы, сделайте паузу, прогуляйтесь на свежем воздухе и спросите себя, как вам будет лучше себя повести в настоящий момент и что сейчас – главное. Затем вернитесь на свое место и начните выполнять задание, часть за частью, постепенно.

Если вы склонны занимать слишком жесткую позицию, задайтесь целью настолько хорошо понять позицию других, чтобы быть способным изложить им ее без малейших неточностей.

Если вы, по привычке, подходите к любому делу с неистовством и дотошностью, спросите себя, что продуктивнее всего будет сделать прямо сейчас.

Если

вы опережаете других, поделитесь с окружающими своими мыслями по поводу того, как следует это делать и спросите у них, что, по их мнению, нужно сделать.

Если приходится проводить в жизнь чужие идеи. Одна из распространенных противоречивых ситуаций – необходимость поддерживать чужую программу или идею, когда на самом деле вы так не думаете, или же не во всем с ней согласны. Вы должны придерживаться взглядов лояльной оппозиции. В большинстве случаев вам придется представлять чужое видение будущего. Высшее руководство, с консультантами, изобрели миссию, видение и стратегию, взяв их буквально «с потолка». Вашего мнения могли спросить, а могли и не спрашивать. Возможно, у вас даже имеются сомнения на этот счет. Не следует предлагать вниманию аудитории утверждения в условной форме. Не нужно демонстрировать другим свое отступничество от общей идеи. Ваша роль заключается в том, чтобы проводить в жизнь именно эту миссию и стратегию, а не собственное видение. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности. Если же ваши убеждения серьезно противоречат общей точке зрения, на следующий раз заручитесь уверенностью, что ваш голос будет учтен.

Переключения. Какие из «переключений» даются вам особенно тяжело? Запишите пять самых трудных. С чего и на что вам труднее всего переключиться? Воспользуетесь этими знаниями для составления списка пробелов (трудных переходных моментов), с которыми вам приходится сталкиваться, например:

Противостояние с людьми - доступность и открытость

Лидерство - следование за лидером

Переход от увольнения сотрудника - к обычному деловому совещанию

Запишите, каким образом каждая из «переходных ситуаций» влияет на ваши ощущения или определенные ваши действия, доставляющие вам неудобство. Например, вам сложно переключиться после недавнего выяснения отношений с кем-либо. Или же, вам сложно войти в руководящую роль, после того как вы пассивно просидели весь день на совещании. Составьте план по преодолению каждого из сложных переходов.

Стремитесь к большему разнообразию в работе. Возьмите на себя риск, после этого выберите безопасную тактику. Подберите для себя такие задания, которые заставят вас переключаться, например, взять на себя роль представителя своей организации, когда ожидается обсуждение сложных вопросов, заключение мира с врагом или управление людьми, новичками в этой работе. Если подобные задания уже являются частью вашей работы, воспользуйтесь этим, чтобы понаблюдать за собой и попробовать воплотить новые модели поведения.

Образец для подражания. Побеседуйте с людьми, которым хорошо удается «переключать скорости», например, с анти-кризисными управляющими, или же с хорошими родителями. Поговорите с актером или актрисой, поинтересуйтесь, как ему (или ей) удается играть подряд совершенно непохожие роли. Поговорите с людьми, недавно пришедшими в вашу организацию из мест, сильно отличающихся от вашей работы. Поговорите с терапевтом, который каждый час имеет дело с совершенно разными медицинскими проблемами. Можно ли вывести из услышанного какие-либо правила, чтобы более уверенно осуществлять эти переключения.