FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
КОМПЕНСАТОРЫ: 4, 8, 9, 12, 16, 23, 29, 34, 37, 43, 50, 53, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неудачный опыт взаимоотношений с коллегами в прошлом
Конкуренция с коллегами
Отсутствие уважения к другим группам людей
Обезличенный стиль общения
Отсутствие коллективизма
Нежелание делиться информацией
Отсутствие навыков коллегиального общения
Отсутствие навыков общения в целом
Неумение правильно распоряжаться временем
Чувство собственника
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта
КАРТА
Выстроить эффективные горизонтальные отношения, то есть отношения между коллегами в коллективе – одна из самых трудных задач. Есть уже сложившийся, трудно трудноискоренимый образ мышления в отношениях между подразделениями, различными сферами, функциями и географическими объектами. Между группами существует естественная конкуренция. Система моральных и материальных поощрений нередко настраивает одну группу против другой. Если одна группа получает больше, другой, соответственно, достанется меньше. Группы любят одерживать верх друг над другом. Многие сложные политические проблемы начинаются именно с разногласий между отдельными группами. Многие при оценке «360 градусов» получают самые низкие баллы от своих коллег именно потому, что у них недостаточно развито «чувство локтя». Весьма часто – эти проблемы являются результатом недостатка взаимопонимания с коллегами, неумения понять, чего хотят и в чем нуждаются коллеги, и какова природа взаимоотношений. Если в организации работают горизонтальные связи, то и отдача в такой организации очень велика. Это, в свою очередь, ведет к более эффективному использованию ресурсов и облегчает взаимообмен идеями и способностями. И напротив, если отношения не отлажены, происходит неэффективное использование ресурсов и частичная оптимизация, работа «под себя».
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Возможность влияния. Обычно коллеги не обладают властью друг над другом. Это означает, что основные рычаги воздействия здесь – навыки и умения, понимание и взаимовыгодный обмен; не просто просите, а найдите такие точки соприкосновения, где вы могли бы, в свою очередь, оказать помощь. Подумайте, какого рода помощь может понадобиться коллегам, с которыми вы поддерживаете контакт. Уверены ли вы в том, что отчетливо понимаете, как они смотрят на вещи? И является ли это вообще для них важным? Каким образом влияет на их деятельность то, над чем вы сейчас работаете? Если это сказывается на них негативно, можете ли вы поступиться чем-либо, ради общего блага? Подумайте, как можно свести работу к минимуму (предложить, например, помощь людскими ресурсами). Вступайте в коллегиальные отношения с настроем на взаимовыгодный обмен.
Препятствием может стать индивидуальная манера поведения. Помимо всего прочего, люди отличаются еще и тем впечатлением, которое производят на окружающих. Те, кто производит положительное впечатление, способен сделать больше при помощи коллег, чем тот, кто производит негативное впечатление. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих, №31 Навыки построения межличностных отношений, №33 Умение слушать.
Правильная оценка коллег. Необходимо уметь отличать, кто хочет помочь на самом деле, а кто собирается встать у вас на пути. Чего они хотят на самом деле? Какую цену они запросят за собственную помощь? Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №64 Понимание других людей.
Препятствием может стать неумение ориентироваться в сложном лабиринте
Если коллеги увидят в вашем поведении излишнее стремление к конкуренции, они будут игнорировать вас, и могут саботировать ваши попытки перейти границы. Чтобы в вас видели коллегу, сотрудничество с которым возможно и желательно, старайтесь всегда пояснять собственный образ мышления и призывайте их к тому, чтобы они поясняли свой. Сначала постарайтесь обеспечить разнообразные возможности, а не диктуйте сходу свою позицию. Не рубите с плеча, оставляйте им возможность для того, чтобы примерить ситуацию к собственным требованиям. Сконцентрируйте внимание на общих целях, приоритетах, проблемах. Приветствуйте и критику собственных идей.
Если ваши коллеги полагают, что вы относитесь с недостаточным уважением к ним, или к тому, что они делают, постарайтесь свести эти столкновения к минимальным размерам и максимальной конкретности. Отделяйте людей от проблемы. Не переходите на личности. Не создавайте у коллег впечатления того, что вы пытаетесь доминировать или давить на них. Не выказывая своего согласия или несогласия, попытайтесь определить серьезность их взглядов. Можете ли вы понять их точку зрения? Когда коллеги выпускают пар, не реагируйте; вернитесь непосредственно к проблем, уходя от личностного столкновения. Позвольте другим сохранить лицо; сдайте непринципиальные позиции; не стремитесь во что бы то ни стало всегда попадать в десятку. Когда коллега занимает жесткую позицию, не отвергайте ее. Поинтересуйтесь почему – какие принципы лежат в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости и теоретическая база, прокрутите вариант, если эта позиция будет принята.
Разграничьте такие понятия как «гладкие рабочие взаимоотношения с коллегами» и «личные взаимоотношения», споры, конкуренция за поощрения, гордость, самолюбие. Хорошие взаимоотношения с коллегами в долгосрочной перспективе, в конечном итоге оказываются на руку всем, положительно сказываются на организации в целом и создают дополнительный потенциал для еще более «великих дел». Обычно, горизонтальный обмен информацией и ресурсами – ресурс, используемый в организациях в наименьшей степени.
Если ваш коллега ведет нечестную игру, старайтесь не выносить эту информацию на публику. Часто, это возвращается к вам бумерангом. Как ушло – так и придет. Поговорите с коллегой напрямую, в частном порядке, и вежливо. Объясните, в чем состоит недобросовестность ситуации; как это влияет на вас. Воздержитесь от обвинений. Дайте коллеге шанс объяснить, задавайте вопросы, позвольте ему (или ей) сохранить свое лицо и попытайтесь разрешить ситуацию. Даже если вы не вполне принимаете то, что говорится, все равно лучше решить проблему, чем выиграть спор.
Понаблюдайте за собой в сложных ситуациях, чтобы иметь представление о том, как вы их разрешаете. Что вы делаете в первую очередь? Часто ли вы становитесь в позу вместо того, чтобы совершить любезный жест? Каково соотношение ваших комментариев по поводу взаимоотношений и касающихся непосредственно проблемы. Мысленно проиграйте наихудший сценарий развития событий. Постарайтесь предугадать, как может отреагировать человек, чтобы вас не застали врасплох. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях и №12 Управление конфликтными ситуациями.