Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Глава 5
Ключевые компетенции
В большинстве случаев слияние и поглощение компаний не приводя к созданию ценности. Чем крупнее сделка, тем менее вероятно, что она принесет успех. Можно рассказать много поучительных историй о таких слияниях, в том числе истории AOL и Time Warner, DaimlerChrysler, Sprint и Nextel, Quaker и Snapple. В каждой из них обещанный синергетический эффект так и не был получен, ценность была скорее разрушена, чем создана, а курс акций названных компаний резко упал.
В 1995 году компания Quaker Oats заплатила за бренд Snapple 1,7 миллиарда долларов, обещая превратить его в новый Gatorade. Менее чем через три года компания продала этот ослабевший бренд всего за 300 миллионов. В корпорации Time Warner в момент слияния AOL оценили примерно в 190 миллиардов долларов, а десять лет спустя, когда произошло отделение этой компании, ее рыночная капитализация составляла всего 3 миллиарда долларов [32] .
Почему же приобретение Gillette компанией P&G, состоявшееся в 2005
32
Стоимость компании, образовавшейся в результате слияния Time Warner и AOL, составила 342 млрд долл. на момент заключения сделки; акционеры AOL получили 55 процентов акций объединенной компании. Рыночная стоимость AOL в момент ее отделения была равна одной двенадцатой от рыночной капитализации объединенной компании, или 38 млрд долл.
33
Andrew Davidson. The Razor-Sharp P&G Boss / Sunday Times (London). – 2006, 6. – December 3.
Причины успешного слияния, пожалуй, кроются в самом подходе к анализу этой возможности. Клейт Дейли (до 2009 года занимал должность финансового директора P&G) говорит, что в P&G руководствовались тремя критериями для оценки целесообразности любого слияния. Во-первых, слияние должно «обеспечивать рост на рынке, растущем (и который, скорее всего, будет расти и впредь) темпами выше средних темпов роста в своей сфере и категории продуктов, сегменте, регионе или канале продаж, где, на наш взгляд, мы могли развиваться столь же быстро, сколь и рынок в целом, если не быстрее» [34] . Это был первый и сам собой разумеющийся критерий. Во-вторых, перспективная, с точки зрения P&G, структура приобретения. Иными словами, «маржа валовой и операционной прибыли приобретаемой компании должна превышать средние показатели в отрасли или нашей компании. Мы искали бизнес, генерирующий сильный поток свободных денежных средств». Поток свободных денежных средств представлял собой важный фактор создания акционерной стоимости в P&G. После решения этих двух задач оставался последний критерий, который методично анализируют лишь немногие компании: как предполагаемое слияние согласуется со стратегией компании – с ее стремлением к победе, принятыми стратегическими решениями для поля игры и способов добиться победы, а также с ключевыми компетенциями и системами управления компании.
34
Все высказывания Клейта Дейли взяты из его телефонного интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося 22 декабря 2010 г.
Компания Gillette владела сильными брендами (Mach 3, Venus и Oral B), которые могли бы стать важным дополнением к бизнесу P&G в сфере косметических продуктов и средств личной гигиены. Кроме того, слияние с Gillette обеспечило бы существенное увеличение потока денежных средств. Но, как говорит Клейт Дейли, нужно подумать также над тем, что привносит компания P&G в это слияние. Насколько новый бизнес согласуется с источниками ее конкурентного преимущества? Бизнес Gillette оказался вполне соответствующим: что касается поля игры, то у Gillette были ведущие бренды женских и мужских бритвенных принадлежностей и средств для бритья, а также крупнейший в мире бизнес по производству зубных щеток. Все эти достаточно крупные бренды могли сразу же стать ключевыми направлениями бизнеса P&G. К тому же компания Gillette соответствовала и планам стратегического выбора P&G по развитию таких категорий, как косметические продукты и средства личной гигиены. Что же до расширения сферы деятельности компании на разные регионы, то и здесь Gillette обеспечивала дополнительные преимущества на развивающихся рынках и позволяла занять ведущие позиции в тех странах, где P&G пыталась расширить свое присутствие, – например, в Бразилии, Индии и России. Опыт Gillette в построении брендов, создании новых и совершенствовании существующих продуктов, а также ее ключевые технологии и мастерское владение приемами и методами мерчандайзинга – все это тоже соответствовало выбранным P&G способам добиться победы.
Однако оставалось проанализировать еще один аспект слияния. «По большому счету, – продолжает Дейли, – нужно определить, привнесете ли вы какую-либо ценность в общее дело. Слияние произойдет успешно только в том случае, если новый владелец окажется лучше прежнего или если после слияния дела компании будут идти лучше, чем если бы она оставалась независимой. Как правило, это зависит от ключевых компетенций; в нашем случае речь шла о таких, как понимание потребителей, построение брендов, исследования и
Gillette и каскад стратегических решений
Процесс интеграции Gillette в структуру P&G как глобальной бизнес-единицы курировали Чип Берг (в то время он занимал должность президента подразделения P&G по выпуску средств по уходу за собой для мужчин), Боб Макдональд (занимался интеграцией Gillette на уровне подразделения по развитию рынка [Market Development Organizations, MDO]) и Филиппо Пассерини (контролировал процесс интеграции Gillette на уровне GBS). Берг вспоминает: «В отличие от многих других слияний, об этом нельзя сказать, что в ходе сделки успешная компания покупала другую, потерпевшую неудачу. На самом деле одна успешная компания покупала другую успешную компанию» [35] . Чип Берг первым начал работать с Gillette: он отправился в Бостон через десять дней после подписания документов. «На начальном этапе моя задача заключалась в основном в том, чтобы помочь Gillette “подключиться” к P&G, то есть, объединив все системы, убедиться в том, что все работает, наладить бизнес и установить рабочие отношения с СЕО Gillette Джимом Килтсом и другими топ-менеджерами компании, а также узнать от них как можно больше о бизнесе Gillette.
35
Все высказывания Чипа Берга взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.
Девять месяцев спустя Чип Берг официально возглавил подразделение по выпуску бритвенных принадлежностей. «В первую очередь мы взялись за разработку стратегии выпуска средств по уходу за собой для мужчин. В этом бизнесе уже было много хорошего, но, по-моему, в нем крылось также и много новых возможностей. Я хотел провести выездное совещание с руководителями Gillette, чтобы дать им понять, что сначала мы должны защитить имеющиеся достижения, а затем уже использовать некоторые ключевые компетенции P&G для дальнейшего развития. Мы искали способы ускорить рост этого весьма прибыльного и перспективного направления. Нашей задачей было максимально эффективное использование ключевых компетенций Gillette и P&G, а также создание новых компетенций, обеспечивающих обеим компаниям путь к победе, там, где их пока не было».
Как уже говорилось, пять компетенций играют для P&G ключевую роль при выборе поля игры и способов добиться победы: понимание потребителя, построение брендов, инновации, способность выхода на рынок и глобальный масштаб. В основу слияния было положено использование пяти ключевых компетенций P&G в бизнесе Gillette. Уже на самом первом совещании, состоявшемся после заключения сделки, Чип Берг поставил такую задачу – сделать стратегическую модель P&G неотъемлемым элементом деятельности компании Gillette и сформулировать для нее каскад стратегических решений. Определив поле игры и способы добиться победы, команда Gillette могла приступить к анализу компетенций, необходимых ей для реализации этих стратегических решений.
Вскоре стратегические решения для поля игры и способов добиться победы для Gillette в составе P&G были определены. Первое решение заключалось в укреплении бесспорно выигрышной позиции Gillette в сегменте бритвенных систем и использовании в этих целях Gillette Fusion – выход на рынок этого продукта премиум-класса планировался в ближайшее время. Второе состояло в расширении бренда Gillette на категорию средств личной гигиены для мужчин, таких как дезодоранты и шампуни, на базе инновационных технологий P&G в сфере производства косметических продуктов и средств личной гигиены. И в ходе реализации третьего решения необходимо было добиться победы и в категории женских средств для удаления волос, таких как принадлежности для влажного бритья, эпиляторы и депиляторы. И четвертым стратегическим заданием Gillette стало стимулирование потребления за счет расширения сферы деятельности компании на развивающиеся рынки в целом и на индийский рынок в частности.
Для реализации всех этих задач Gillette требовались определенные компетенции. Как и в случае с подгузниками, при выборе развивающихся рынков в качестве поля игры необходимо было взвешенно подойти к выбору способов добиться победы. Gillette нужна была бритва, полностью удовлетворявшая потребности потребителей развивающихся стран. Для этого команда Gillette должна была задействовать такие компетенции P&G, как глубокое понимание потребителей и мировое лидерство в сфере инноваций.
Применявшийся в P&G этнографический подход к изучению потребителей методом глубокого погружения, основанный на наблюдениях за потребителями в магазинах и на дому, а также на качественной оценке их нужд, оказался в новинку для компании Gillette, которая привыкла полагаться на стандартные количественные исследования. Чип Берг призвал свою команду найти другой подход к пониманию потребителей на развивающихся рынках. Он вспоминает, как на совещании в Бостоне поставили вопрос о разработке с нуля нового продукта для развивающихся рынков, в данном случае для индийского. По словам Берга, в состав группы входили «специалисты из Reading Technical Centre (нашей инновационной лаборатории, расположенной рядом с Лондоном), а также научные сотрудники из Бостона, специалисты по маркетингу и маркетинговым исследованиям – все они собрались на трехдневное выездное совещание, чтобы составить план работы».