Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Системы базового уровня (например, системы на уровне бренда Head & Shoulders или категории Nice ‘n Easy) можно рассматривать как элементарные системы видов деятельности: ниже этого уровня она не подразделяется на отдельные карты, тогда как выше существует множество отдельных карт, образующих уникальную систему. В каждой компании простейший уровень имеет свою специфику, в частности элементарная система видов деятельности не всегда существует на уровне брендов. Каждая компания должна найти свой уровень непосредственной конкуренции и начать формулировать свои ключевые компетенции именно с него. Следовательно, начинать формирование систем видов деятельности нужно с базового уровня, то есть с уровня элементарных систем видов деятельности, и поочередно

переходить к следующим, более высоким уровням. Почему? Потому что от компетенций элементарного уровня зависят компетенции верхних уровней.

2. Каждый последующий уровень должен усиливать конкурентное преимущество предыдущего

Каждый уровень, находящийся выше элементарного, представляет собой агрегированную совокупность видов деятельности, которые должны так или иначе усиливать суммарное конкурентное преимущество компании. Такое агрегирование неизбежно приводит к расходам (финансовым и административным), которых не было бы, если бы виды деятельности элементарного уровня представляли собой отдельные направления бизнеса. Поэтому на каждом уровне агрегирования стратегия должна создавать компенсирующее преимущество для видов деятельности предыдущих уровней, каким-то образом повышая их конкурентоспособность.

Любой уровень может внести свой вклад в совокупное конкурентное преимущество компании двумя способами – посредством двух типов укрепляющих стержней. Во-первых, каждый отдельный уровень способен обеспечивать такое преимущество, как общее направление деятельности. Например, в лаборатории подразделения средств по уходу за волосами проводятся фундаментальные исследования по созданию средств для мытья, кондиционирования и стайлинга волос, благодаря чему она обслуживает все бренды средств по уходу за волосами, а расходы на исследования для бренда Head & Shoulders в итоге составляют лишь малую долю тех расходов, которые понадобились бы, если бы исследования проводились только для этого бренда. Такие общие направления деятельности создают серьезное технологическое преимущество. Второй способ, посредством которого обеспечивается повышение эффективности предыдущего уровня, – это перенос знаний и навыков. Например, если бренду Head & Shoulders понадобятся услуги квалифицированных бренд-менеджеров и специалистов по исследованиям и разработкам, их можно привлечь из подразделения средств по уходу за волосами – это и есть важный перенос навыков на уровень бренда Head & Shoulders.

На каждом уровне агрегирования руководители должны стремиться к созданию системы видов деятельности, максимально сфокусированной на тех ключевых укрепляющих стержнях, через которые соответствующий уровень будет способствовать созданию дополнительной ценности на нижних уровнях. Основная задача каждого очередного уровня агрегирования состоит в том, чтобы помочь нижним уровням эффективнее конкурировать за счет общих видов деятельности и переноса знаний. Следовательно, нужно иметь четкое представление о том, как на данном уровне обеспечивается дополнительная ценность, а затем направить на ее создание все ресурсы данного уровня. Виды деятельности, не способствующие созданию дополнительной ценности на нижних уровнях, необходимо свести к минимуму, поскольку они могут нивелировать всю пользу от агрегирования. Например, категорию средств по уходу за волосами можно включить в агрегированную систему видов деятельности компании только в том случае, если она обеспечивает создание дополнительной ценности (за счет общих видов деятельности и переноса знаний и навыков) в размере, превышающем финансовые и административные издержки на Head & Shoulders, Nice ‘n Easy, Pantene, Herbal Essences и др. В противном случае от нее лучше отказаться.

3. Для повышения конкурентоспособности портфель компетенций нижнего уровня необходимо расширить или сократить

Первая задача каждого очередного уровня агрегирования – создать ключевые компетенции, поддерживающие нижние уровни, а вторая – расширить или сократить портфель компетенций нижнего уровня таким образом, чтобы он соответствовал более широким компетенциям верхнего уровня. Чтобы усовершенствовать портфель компетенций,

проанализируйте существующие укрепляющие стержни (компетенции, пронизывающие всю организационную структуру и создающие конкурентное преимущество компании) и определите, можно ли расширить этот портфель на другие направления бизнеса таким образом, чтобы укрепляющие стержни усиливали их конкурентоспособность. Создание брендов Swiffer и Febreze в категории средств по уходу за домом компании P&G служит прекрасным примером расширения портфеля компетенций на основании таких укрепляющих стержней, как понимание потребителя и инновации. Ни один из этих продуктов не существовал бы сегодня, если бы P&G не была способна обнаруживать неудовлетворенные желания потребителей и с помощью инноваций удовлетворять их.

Не менее важно и сокращать портфель компетенций нижнего уровня в том случае, если работа укрепляющих стержней не покрывает финансовых и административных затрат, понесенных в результате агрегирования. Вероятно, такие направления бизнеса были бы более успешными, если бы входили в состав портфеля компетенций другой компании или функционировали как самостоятельные предприятия. Компания P&G категорически отказывалась от подобных направлений, если пять ее ключевых компетенций не способствовали созданию конкурентного преимущества. На протяжении десяти лет, с 2000 по 2009-й, в P&G закрывали по пятнадцать направлений бизнеса в год. Такая судьба постигла два крупных, рентабельных бренда – Folgers и Pringles, а все потому что ключевые компетенции компании не поддерживали их в достаточной мере, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Возможности создания продуктовых инноваций в рамках массовых каналов продаж P&G у этих двух довольно сильных брендов были ограничены.

Укрепляющие стержни Gillette

Почему же приобретение Gillette прошло столь успешно для P&G? Причина, мы думаем, в том, что укрепляющие стержни P&G идеально подходили для системы видов деятельности Gillette, особенно в категории мужских принадлежностей для бритья – самом важном направлении бизнеса этой компании. Преимущества по всем пяти ключевым компетенциям позволили P&G повысить эффективность основного бизнеса Gillette. Включив Gillette в портфель P&G, компания поделилась и перенесла имеющиеся у нее компетенции и тем самым смогла увеличить его ценность.

Рассмотрим, например, масштаб деятельности. И P&G, и Gillette – крупные рекламодатели глобального размаха. Учитывая огромный медиабюджет Gillette, можно было бы предположить, что слияние с P&G практически не сказалось на рекламных расходах компании. Но, как оказалось, благодаря своему масштабу P&G смогла воссоздать программу рекламных мероприятий, действовавшую в Gillette до слияния, на 30 процентов сократив расходы на рекламу. Будучи самым крупным в мире рекламодателем, компания P&G экономит на рекламных затратах и вкладывает эти средства в развитие Gillette.

Что касается такой компетенции, как способность выхода на рынок, тут P&G удалось передать бренды Gillette под управление многофункциональных групп по работе с клиентами, сотрудничающих с самыми крупными в мире компаниями розничной торговли, тем самым компания повысила эффективность затрат на организацию продаж. Кроме того, она передала Gillette свои методы совместного создания ценности, в соответствии с которыми в P&G ведется работа непосредственно с розничными торговцами над разработкой и реализацией программ поддержания отношений с клиентами и создания совместных предприятий, которые приносят пользу как розничным компаниям, так и P&G.

В сфере понимания потребителей и сфере инноваций компания P&G применила передовые методы изучения потребителей и глобальную систему инноваций для повышения уровня и качества инноваций в Gillette (как это произошло с новой бритвой для индийского рынка). К тому же команда подразделения глобальной поддержки бизнеса, применив инновационный подход к интеграции структур и процессов Gillette в систему P&G, быстро и эффективно осуществила объединение двух компаний, сократив до минимума издержки и трудности переходного периода.