Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель,
Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать боґльшую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.
По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании.
Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным – но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами североамериканской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей. Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.
Ядро стратегии
Найти ответ на вопрос «Где играть?» – значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.
Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться
Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.
Рекомендации по выбору поля игры
Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т. д.).
Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.
Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.
Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.
Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.
Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.
Глава 4
Как одержать победу
Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю [25] . «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее» [26] . Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.
25
ForceFlex и Kitchen Catcher – официально зарегистрированные торговые марки компании Clorox.
26
Все высказывания Джеффа Видмана взяты из его интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 5 января 2012 г.