Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Попытки выйти из бесперспективной игры

Очень часто компании пытаются выйти из бесперспективного бизнеса и заняться более перспективным за счет покупки других компаний. К сожалению, подобная стратегия редко дает желаемый результат. Компания, не способная найти стратегический выход из сложной ситуации, вряд ли добьется больших успехов в другом бизнесе – во всяком случае это невозможно без вдумчивого подхода к созданию стратегии в обеих отраслях. Чаще всего поглощение только усугубляет проблемы и без того разрозненной, сегментированной стратегии, весьма затрудняя путь к победе.

Особенно часто в эту ловушку попадают добывающие компании, поскольку они нередко охотятся за производителями продукции с добавленной стоимостью,

работающими в их отраслях. О чем бы ни шла речь – об алюминии, газетной бумаге или угле, поглотителя прельщает мысль о получении доступа к более высоким ценам и темпам роста перерабатывающей отрасли. К сожалению, такая стратегия сопряжена с двумя серьезными проблемами. Первая – цена. Покупка бизнеса в перспективных отраслях обходится очень дорого; во многих случаях цена, которую приходится платить компании-покупателю за такой актив, превышает доход, который этот актив когда-либо ей принесет, что обрекает ее на неудачу в долгосрочной перспективе. Вторая проблема – значительное различие стратегий и ключевых компетенций, необходимых в целевой отрасли; чаще всего они существенно отличаются от стратегии и компетенций текущей отрасли, поэтому крайне трудно, соединив две несовместимые отрасли, получить преимущество в каждой – например, в добыче боксита и производстве алюминия. Такие покупки очень дорого обходятся и требуют серьезного изменения стратегии.

Вместо того чтобы пытаться обеспечить себе более выгодную позицию за счет поглощения, можно поставить перед своей компанией более перспективную цель – например, добиться высокой дисциплины стратегического мышления, которая обеспечивает вдумчивый подход к действующему в настоящее время бизнесу компании, независимо от отрасли, и проанализировать разные варианты и благоприятные возможности для дальнейшего роста.

Признание непреложности существующего выбора

Иногда очень удобно рассматривать выбор поля игры как нечто предопределенное, как решение, которое уже принято за вас. Однако у компании всегда есть выбор относительно того, где ей играть. Вернемся к одному из наших любимых примеров – компании Apple, которая не ограничила сферу деятельности первоначальным выбором в пользу производства персональных компьютеров. Apple удалось занять удобную нишу в этой сфере: ее компьютеры стали широко популярны в творческих отраслях. Тем не менее компания решила сменить поле игры и выйти на рынок портативных средств коммуникации и в индустрию развлечений с такими продуктами, как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

Возможно, вам хочется верить в то, что у вас нет выбора, поскольку подобная убежденность служит оправданием посредственных результатов работы. Сменить поле игры действительно нелегко, но вполне возможно. Кроме того, такая перемена способна улучшить ситуацию в вашей компании. Иногда изменение происходит незаметно – как, например, в случае бренда Olay. Но нередки и кардинальные перемены: так произошло с компанией Thomson. Двадцать лет назад сфера ее деятельности распространялась на прессу Северной Америки, нефть Северного моря и европейский туризм. В настоящее время (уже в качестве Thomson Reuters) эта медиакорпорация занимается только самым необходимым для нее бизнесом – распространением информации через интернет по подписке с применением передовых информационных технологий. Разумеется, перемены произошли не в одночасье – понадобилось двадцать лет упорного труда. Однако пример Thomson подтверждает, что изменить существующее поле игры вполне возможно.

Даже у признанных брендов есть много вариантов выбора. Мы уже рассматривали здесь, как поле игры команды бренда Olay менялось с течением времени. Вместо того чтобы выпускать продукты для женщин всех возрастных категорий в нижнем сегменте рынка, команда Olay предпочла играть на ограниченном поле, обслуживая женщин старше тридцати пяти лет, которых беспокоят первые признаки возрастных изменений кожи. В пример можно привести и один из крупнейших брендов P&G – Tide. Он укрепил

свои позиции благодаря расширению поля игры.

В прошлом команда, работавшая с брендом Tide, была сфокусирована на устранении видимых загрязнений на одежде. В конце 1980-х компания P&G выпускала только два продукта Tide: традиционный стиральный порошок и его жидкий эквивалент; оба предназначались для удаления видимых загрязнений («Tide приходит, грязь уходит»). P&G расширила линейку продуктов Tide, начав выпускать и другие средства для стирки. Например, была разработана новая линия пятновыводителей, в частности чрезвычайно эффективное средство для быстрого выведения пятен Tide-to-Go. При этом перед командой по разработке стояла такая цель: создать линейку продуктов, эффективно борющихся с различными видами загрязнений, предназначенных для разных потребителей и даже специально для каждого члена семьи.

Команда бренда Tide изменила и модель продаж, проанализировав возможность сотрудничества с дистрибьюторами, предлагающими весьма ограниченный ассортимент брендов, такими как аптеки, склады-магазины клубного типа (вроде Metro C&C), магазины «Все по одной цене», торговые автоматы в прачечных самообслуживания и на площадках для кемпинга. Как правило, эти каналы предлагают продукты одного национального бренда или собственной торговой марки. В P&G сделали все возможное для того, чтобы в каждом из них Tide избрали национальным брендом. Поскольку продукты бренда занимали ведущее место в своей категории, основания для получения этого высокого статуса были весьма вескими. Горизонты бренда расширились даже на сеть химчисток Tide. Более широкое определение поля игры послужило основой для расширения бренда. Каждый новый продукт Tide хорошо очищает от грязи и обладает дополнительными свойствами, представляющими ценность для потребителей, усиливая тем самым основной бренд. Так расширение бренда Tide сделало его еще сильнее.

Поиск новых альтернатив для поля игры

Иногда обнаружить новое поле игры можно только в том случае, если просто поверить в возможность его существования.

В 1995 году Чипа Берга назначили на должность директора подразделения P&G, занимавшегося выпуском чистящих средств для твердых поверхностей. Берг со смехом вспоминает: «Этот бизнес кажется не таким уж элегантным и не очень волнующим; таков он и есть в самом деле. Он не принадлежал к числу стратегических приоритетов компании. Но, что интересно, для всех наших конкурентов это направление бизнеса – одно из ключевых. Мы знали, что наш СЕО даже не вспоминает о нас, в отличие от CEO наших конкурентов, которые начинают думать об этом бизнесе, как только встают утром с постели» [22] . Здесь очень сложная конкурентная среда. В распоряжении Чипа Берга имелись только те продукты, лучшие годы которых уже прошли: Comet, Spicn Span и Mr. Clean. По его словам, «в то время объем продаж подразделения составлял около 200 миллионов долларов – словом, бизнес уверенно катился вниз». В середине 1970-х на бренд Comet приходилось 50 процентов рынка продуктов данной категории. В 1995 году все бренды P&G этой категории занимали всего лишь 20 процентов рынка.

22

Из телефонного интервью Чипа Берга с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, – отмечает Чип Берг. – Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».