Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Подход Пассерини оказался весьма успешным. Очень эффективное сотрудничество с тремя названными компаниями привело к установлению более глубоких партнерских отношений в области предоставления других услуг. Их себестоимость существенно снизилась, тогда как качество и уровень обслуживания повысились. Уровень удовлетворенности шести тысяч сотрудников, переведенных в компании партнеров, тоже вырос: на новых рабочих местах они играли ключевую роль, в отличие от работы в P&G. Кроме того, этот подход позволил остальным членам команды GBS сосредоточиться на инновациях и построении ИТ-систем для поддержания стратегических альтернатив и ключевых компетенций P&G. В частности, они создали новейшие инструменты виртуального шопинга, что помогло компании глубже понять потребителей, а также своего рода «панель управления» на основе
Если бы в GBS стремились найти всего лишь просто хорошее решение, то наверняка прошли бы мимо варианта заключения сделок с лучшими в своей отрасли партнерами. Однако GBS стремилось к большему: руководители подразделения попытались найти ответы на вопросы: какая альтернатива поможет одержать победу? Каким образом она позволит создать устойчивое конкурентное преимущество? Эти вопросы по-прежнему не теряют актуальности. Сегодня Филиппо Пассерини, глава ставшего более динамичным подразделения GBS, размышляя над предоставлением услуг P&G, думает о создании формулы ценности. «Я боюсь обезличивания, – говорит он. [В области информационных технологий] необходимо отличаться от других, чтобы избежать коммодитизации. Мы всегда стремились создавать для P&G уникальную ценность. Встречая нечто оригинальное и уникальное, мы фокусируемся на этом; когда же имеем дело с чем-то безликим, поручаем работу сторонним компаниям».
Стремление к победе стимулирует конкурентное мышление, желание добиваться успеха при любой возможности. Именно поэтому GBS борется за своих внутренних клиентов. Пассерини объясняет это так: «Мы не навязываем новые услуги, а предлагаем их [различным бизнес-единицам и функциональным подразделениям] по определенной цене. Если бизнес-единицам они понравятся, те их купят. Если нет – откажутся». Такой открытый рынок услуг обеспечивает важную обратную связь и заставляет GBS постоянно думать о том, как выиграть в борьбе за внутренних клиентов и создать новую ценность. В GBS настолько твердо придерживаются этого принципа, что на одном из совещаний руководителей подразделений P&G, приехавших со всех уголков мира, Пассерини поднялся и произнес известную фразу: «Дайте мне все что угодно, что можно превратить в услугу, – и я сэкономлю вам по 17 центов на каждом долларе». Это смелое заявление задавало тон работе всех руководителей P&G. Просто хороший вариант – это не вариант. Предоставление услуг – не стратегия. Предоставление более качественных услуг по более низкой цене и поддержание инновационного процесса в компании – вот это уже стратегия. Стратегия, ориентированная на победу.
Побеждать вместе с теми, кто для вас важнее всех
Для того чтобы правильно определить свои стремления, необходимо разобраться в том, с кем вы вместе и кого намерены победить. В связи с этим важно глубоко проанализировать, каким бизнесом вы занимаетесь, кто ваши клиенты и конкуренты. Мы попросили руководителей всех подразделений P&G сосредоточиться на победе вместе с теми, кто наиболее важен для их бизнеса, и вести игру только с самыми лучшими. Мы хотели, чтобы они направили свое внимание вовне, на своих самых важных потребителей и лучших конкурентов, а не внутрь, на свои продукты и инновации.
В большинстве компаний на вопрос о том, каким бизнесом она занимается, вам расскажут о линейке продуктов или подробно опишут предоставляемые услуги. Например, многие производители переносных устройств связи заявят, что выпускают смартфоны. Вряд ли они будут утверждать, что объединяют людей или обеспечивают связь в любом месте в любое время, хотя на самом деле занимаются именно этим, используя для этого как один из способов смартфон. Или возьмем компанию, выпускающую косметические продукты. Скорее всего, она заявит, что производит линию средств по уходу за кожей, а не помогает женщинам сделать свою кожу более здоровой и молодо выглядящей или чувствовать себя красивыми.
Описанные выше случаи свидетельствуют о маркетинговой близорукости, о которой экономист Теодор Левитт говорил еще полстолетия назад; такая опасность существует до сих пор. Оказавшиеся во власти маркетинговой миопии [17] компании ослеплены выпускаемыми продуктами и не способны разглядеть более крупную цель или истинную динамику рынка. Они тратят миллиарды долларов на создание и выпуск нового поколения продуктов, которые мало чем отличаются от предыдущего поколения. Такие компании применяют сугубо внутренние критерии оценки продвижения и успехов (например, патенты, технические достижения), не удосуживаясь проанализировать потребности своих потребителей и постоянно меняющийся рынок или задать себе вопрос о том, каким же бизнесом они занимаются, какие потребности потребителей должны удовлетворить и как лучше всего это сделать.
17
Близорукости. Прим. ред.
Рассматривая свой бизнес сквозь призму продукта, компания фокусируется на материалах, инженерном обеспечении, химическом составе продуктов. Такой подход отдаляет ее от потребителя. Стремление к победе необходимо формулировать, не забывая о тех, кто будет его покупать. В центре самых смелых стремлений непременно находится потребитель, а не продукт. Например, подразделение средств по уходу за домом компании P&G стремится не к созданию самого эффективного чистящего, моющего или отбеливающего средства, а к тому, чтобы облегчить людям выполнение самой трудной работы по дому. Именно такое стремление приводит к появлению продуктов, меняющих рынок, таких как Swiffer, Mr. Clean, Magic Eraser и Febreze.
Конкурировать с лучшими из лучших
Следующий шаг – выбрать конкурентов. При определении совокупности своих стремлений необходимо проанализировать всех конкурентов, а не только тех, которых вы знаете лучше всего. Разумеется, начинать следует с обычных «подозреваемых». Проанализируйте своих самых крупных «исторических» конкурентов. (У P&G это были компании Unilever, Kimberly-Clark и Colgate-Palmolive.) После чего обратите внимание и на других сильных игроков своей отрасли, попытавшись понять, кто еще из них может соперничать с вами.
Именно такой подход мы стремились внедрить в P&G. В разных отраслях и категориях продуктов сильнейшими конкурентами часто оказывались местные компании, розничные сети с собственными торговыми марками, а также мелкие производители потребительских товаров. Так команда, работавшая со средствами по уходу за домом, обратила внимание на компанию Reckitt-Benckiser – производителя Calgon, Woolite, Lysol и Air Wick.
Не так уж просто было убедить руководителей подразделения средств по уходу за домом в необходимости серьезнее отнестись к этой компании. Но результаты сравнительного анализа конкурентных позиций Reckitt-Benckiser и P&G открыли им глаза. На протяжении шести лет подряд в P&G имел место устойчивый рост доходов, а рост чистой прибыли на акцию выражался двузначным числом. Эти же показатели у Reckitt-Benckiser оказались еще выше. Но дело было даже не столько в самой компании Reckitt-Benckiser, сколько в том, чтобы заставить топ-менеджеров поставить под сомнение свои предположения и оценки. Мы хотели, чтобы они задали себе такие вопросы: кто на самом деле наш конкурент? И самое важное, что наш конкурент делает лучше нас с точки зрения стратегии и текущей деятельности? В чем и как он превосходит нас? Чему мы могли бы у него научиться? Анализ работы сильнейшего конкурента (кто бы он ни был) позволяет лучше понять, какие пути ведут к победе.
Краткие выводы
Суть эффективной стратегии определяется выбором – однозначным, трудным – лучшей из возможных альтернатив при решении вопроса о том, с кем и кого побеждать, где играть в выбранных направлениях бизнеса, как добиться победы на своем поле игры, какие компетенции сделать ключевыми преимуществами и как внутренние системы превратят ваш выбор и компетенции в неизменное превосходство на рынке. А начинается все со стремления к победе и определения того, что она для вас означает.