Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

2. Инновации. Инновации – источник жизненной силы P&G. Компания стремится использовать глубокое понимание потребителей для создания новых и непрерывного совершенствования существующих продуктов. Инновации бывают направлены на сам продукт, упаковку, а также на то, как P&G обслуживает потребителей и работает со своими торговыми партнерами. Инновации могут затрагивать даже бизнес-модель компании, ее ключевые компетенции и системы управления.

3. Построение брендов. Брендинг уже давно стал одной из сильнейших компетенций P&G. Благодаря четкому определению и структуризации эвристического процесса построения брендов компания эффективно и результативно обеспечивает подготовку и развитие руководителей и специалистов по маркетингу, работающих с брендами.

4. Способность

выхода на рынок. Компания P&G преуспевает благодаря умению устанавливать контакт с потребителями в подходящее время, в подходящем месте, подходящим способом. Уделяя особое внимание формированию уникальных партнерских отношений с компаниями розничной торговли, она имеет возможность создавать новые прорывные стратегии выхода на рынок, обеспечивающие более высокую ценность для покупателей в магазинах, а также для розничных компаний – во всей цепочке поставок.

5. Глобальный масштаб. P&G – глобальная компания, работающая с множеством категорий продуктов. Вместо того чтобы действовать разрозненно, подразделения, занимающиеся разными категориями продуктов, повышают эффективность работы компании в целом, объединяя усилия в сфере найма персонала, изучения рынков, закупки сырья, проведения исследований, тестирования продуктов и выхода на рынки. В 1990-х P&G объединила все свои вспомогательные службы, такие как предоставление услуг сотрудникам и информационные технологии, в единую структуру – глобальное подразделение поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS) – с целью извлечь максимальную выгоду из глобальных масштабов деятельности этих функциональных подразделений.

Эти пять ключевых компетенций поддерживают и усиливают друг друга, а их совокупность отличает P&G от других компаний. Каждая из компетенций в отдельности обладает большим потенциалом, но не способна создать истинное конкурентное преимущество, которое сохраняло бы свою силу в долгосрочной перспективе. Именно взаимодействие ключевых компетенций и их способность усиливать друг друга обеспечивают компании устойчивое конкурентное преимущество. Любая интересная идея, рождающаяся в лабораториях P&G, может быть эффективно реализована в виде новых брендов, которые займут свое место на полках лучших магазинов во всем мире, на всех рынках. Конкурентам трудно противостоять такому сочетанию ключевых компетенций. Тема ключевых компетенций и их влияния на создание конкурентного преимущества подробнее рассматривается в главе 5.

Системы управления

Последняя группа стратегических альтернатив сфокусирована на системах управления. Речь идет о системах, которые содействуют созданию стратегии, поддерживают процесс ее реализации и позволяют оценить полученные результаты. По-настоящему эффективные системы управления изначально ориентированы на поддержку выбранных вариантов и компетенций. Каждому стратегическому решению, компетенции и компании соответствует свой тип систем управления и собственные критерии оценки результатов. Однако в целом они должны выполнять следующие задачи: распространение информации о стратегических альтернативах во всей компании; подготовка сотрудников к реализации принятых решений на основе ключевых компетенций компании; разработка и выполнение планов, направленных на реализацию стратегии и поддержание ключевых компетенций компании в течение длительного периода; оценка эффективности реализации стратегии и успехов на пути к достижению поставленных целей.

После выбора решений и ключевых компетенций команда бренда Olay разработала необходимые системы поддержки и критерии оценки результатов, в том числе стратегию работы с персоналом, основанную на принципе «Любите свою работу», для содействия профессиональному развитию сотрудников и увеличению количества талантливых специалистов в секторе косметических продуктов, а также развернутые системы отслеживания, позволяющие оценивать реакцию потребителей на бренд, упаковку, продуктовые линейки и другие элементы маркетинг-микса. Построив свою работу с брендом на базе инноваций, команда Olay сформировала структуру, в которой одна группа разрабатывала стратегию и совершенствовала существующие продукты, а другая занималась созданием нового поколения продуктов. В состав команды вошли технически компетентные маркетологи – специалисты, обладающие глубокими знаниями как в сфере НИОКР, так и в сфере маркетинга, и способные уверенно общаться

и с дерматологами, и с редакторами журналов красоты. Кроме того, команда Olay установила партнерские отношения с ведущими компаниями по разработке дизайна продуктов и организации маркетинговых мероприятий в местах продажи, чтобы обеспечить такую выкладку продуктов Olay на полках магазинов, которая привлекала бы внимание покупателей и побуждала бы их сделать покупку. Она также использовала корпоративные системы P&G – например глобальную систему закупок, систему подразделений по развитию рынка и глобальную систему поддержки бизнеса, – чтобы специалисты, работающие со средствами по уходу за кожей и продуктами Olay, могли сосредоточиться на создании наибольшей ценности для потребителей.

На корпоративном уровне системы управления включали в себя такие элементы, как обсуждение стратегии, анализ программы инноваций, анализ ценности бренда, обсуждение бюджета и плана текущей деятельности, а также анализ эффективности системы оценки персонала. Все они были объединены в единую структуру, усиливали друг друга и стали решающим фактором в победе. Тема систем управления в целом, а также конкретных способов их применения в компании P&G подробнее рассматривается в главе 6.

Сила выбора

Мы начали обсуждение стратегии с рассказа о бренде Olay. На наш взгляд, команда бренда добилась успеха потому, что владела интегрированной совокупностью стратегических решений (см. рис. 1–3), полностью соответствующей решениям уровня всей компании (см. рис. 1–4). Поскольку эти варианты были хорошо интегрированы и усиливали выбор, сделанный на уровне категорий продуктов, секторов и компании в целом, успех бренда Olay способствовал удачной реализации всех остальных стратегий.

Команда Olay использовала компетенции P&G самым уместным образом. Воспользовавшись глубоким пониманием потребителей, она определила, где и как можно позиционировать Olay как сильный бренд антивозрастных средств по уходу за кожей. Кроме того, воспользовавшись масштабом и системами управления P&G, команда Olay создала более эффективные продукты, которые могли продаваться по конкурентоспособной цене. Применив накопленный в P&G опыт построения брендов и формирования отношений с участниками каналов продаж, команда убедила посетителей магазинов сделать пробную покупку выставленных на полках средств по уходу за кожей Olay. Все эти действия сыграли решающую роль в обновлении бренда, изменении его позиций на рынке и достижении настоящей победы.

Рисунок 1–3

Стратегические решения на уровне бренда Olay

Рисунок 1–4

Стратегические решения на уровне P&G в целом

Краткие выводы

Проработать весь каскад стратегических решений – задача не из легких. Выбор стратегических альтернатив – не односторонний, линейный процесс. Не существует инструкции, с помощью которой можно было бы продумать и сформулировать стремления, затем перейти к выбору поля игры и способов добиться победы, а потом приступить к определению ключевых компетенций. Создание стратегии происходит итеративно, динамичные составляющие этого процесса воздействуют друг на друга и должны учитываться в совокупности. Компании нужно определить существующие ключевые компетенции и проанализировать их с учетом стратегических решений, выбранных для поля игры и способов добиться победы. Но может возникнуть необходимость и в создании новых ключевых компетенций, которые поддержали бы важный, дальновидный выбор поля игры и способов добиться победы. Учитывая взаимосвязь между всеми пятью группами стратегических решений, выработку стратегии нельзя назвать простой задачей. Но она вполне осуществима. Понятная и эффективная модель для размышлений над выбором стратегических решений – вот та отправная точка, которая поможет топ-менеджерам и другим руководителям успешно формировать или совершенствовать стратегию для компании или функционального подразделения.