Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Если победа не станет высшим стремлением компании, вряд ли она будет вкладывать достаточно средств в создание устойчивого конкурентного преимущества. Но одних намерений недостаточно. Просмотрите годовой отчет любой компании – и почти наверняка найдете там заявление о видении или миссии, в котором сформулированы ее стремления. И все же большинству корпораций трудно понять, каким образом заявление о миссии находит выражение в реальной стратегии и, самое главное, в стратегических действиях. Многие топ-менеджеры считают задачу определения стратегии в значительной степени выполненной, если доводят свои намерения до сведения подчиненных. К сожалению, это ни к чему не ведет. Без точного определения поля игры и способов добиться победы с целью реализовать эти стремления любое видение в конечном итоге вызывает у сотрудников только разочарование и неудовлетворенность. Для того чтобы действовать, компания должна выбрать, где играть и как выиграть. Без этого она не сможет победить. Следующая глава посвящена выбору поля игры.
Рекомендации по определению стремления к победе
Играйте только ради победы, а не ради участия в игре. Определите, что для вас значит победа, и нарисуйте картину блестящего, успешного будущего для своей компании.
Сформулируйте значимые и впечатляющие стремления для ваших сотрудников и потребителей. Речь идет не о поиске идеальных формулировок или единодушного мнения, а о том, что стремления должны выражать более глубокое представление о смысле существования вашей компании.
Размышляя
Обязательно проанализируйте, что для вас значит победа в конкурентной борьбе. Определите своих традиционных конкурентов и поищите также самых сильных конкурентов среди тех, кого вы не ожидали увидеть в этой роли.
Не останавливайтесь на этом этапе. Стремления – это еще не стратегия, а только первая группа стратегических решений.
Стратегия как путь к победе
Рассказывает Алан Лафли
За сорок с лишним лет работы в бизнесе я понял, что большинство руководителей не любят делать выбор. Они предпочитают не торопиться с решением. Выбор ограничивает свободу их действий, связывает руки и заставляет рисковать, от чего им становится некомфортно. Я понял также, что далеко не все осознают, что на самом деле означает для них победа. Как правило, руководители говорят о краткосрочных финансовых показателях или обычной доле узкоспециализированного рынка. По существу, из-за стремления воздержаться от выбора, а также из-за неспособности четко определить, что такое победа, они играют ради участия, а не ради победы. В итоге в лучшем случае довольствуются средними для отрасли результатами.
В компании P&G, в которой я начал работать в конце 1970-х, дела с выбором стратегических решений и определением стремления к победе обстояли не лучшим образом. В июне 1977 года я занял должность помощника бренд-менеджера в американском подразделении моющих средств P&G, которое получило ласковое прозвище Большое мыло (Big Soap). В то время P&G владела пятнадцатью брендами стирального порошка и хозяйственного мыла, а также пятью брендами средств для мытья посуды – значительно большим количеством, чем было нужно потребителям и с чем розничные клиенты P&G могли справиться, обеспечивая мерчандайзинг и продавая с выгодой для себя. Сейчас у компании P&G пять брендов стирального порошка и три – средств для мытья посуды. Тем не менее ее бизнес демонстрирует неизменный рост по таким показателям, как чистый объем продаж, доля на рынке, маржа валовой и операционной прибыли и создание ценности. Самое важное, компания P&G стала бесспорным лидером на рынке США. Некогда сильнейшие ее конкуренты, такие как Colgate-Palmolive и Unilever, прекратили выпуск продуктов этих категорий в Соединенных Штатах. Оставшиеся бренды они превратили в выпускаемые на договорной основе магазинные марки, которые в большинстве случаев занимают слабое третье место после брендов P&G и собственных торговых марок других производителей. Победа компании в категории моющих средств на рынке Северной Америки стала кульминацией стартовавшего в начале 1980-х процесса выбора серии четких, взаимосвязанных и усиливающих друг друга стратегических решений. Некоторые руководители P&G, работавшие с разными секторами, категориями продуктов и брендами, серьезно настроились одержать победу на рынке в своей категории – и им удалось добиться этой цели.
Даже когда ситуация с определением стремления к победе на уровне брендов и категорий продуктов несколько улучшилась, в целом в компании не было такой же ясности, из-за чего результаты работы порой не очень радовали. В начале 1980-х руководителей P&G огорчало снижение темпов роста объема валового дохода и объема продаж, поэтому они распорядились стимулировать их увеличение как за счет естественного роста, так и за счет покупки других компаний. В итоге были приобретены несколько компаний, но из-за отсутствия четкой стратегии относительно того, с кем P&G будет играть и как станет выигрывать, возместить затраты на привлечение капитала для их покупки так и не удалось. (Речь идет об Orange Crush, Ben Hill Griffin, Bain de Soleil и других компаниях.) Кроме того, P&G вывела на рынок ряд неудачных новых брендов и продуктов, таких как: Abound, Citrus Hill, Cold Snap, Encarpin, Solo и Vibrant. В 1984–1985 годах впервые после Второй мировой войны прибыль компании уменьшилась, а в 1986-м была проведена первая крупная реструктуризация. В этот момент руководство P&G обратилось за помощью к Майклу Портеру и компании Monitor. Это был первый опыт P&G в разработке бизнес-стратегии, и мне посчастливилось присутствовать на первом занятии Портера.
К сожалению, первая попытка внедрить новые стратегические идеи не увенчалась успехом. Благодаря еще одной крупной реструктуризации и стремительному росту на международном рынке дела в P&G начали улучшаться, а краткосрочные финансовые показатели немного повысились, но компания тут же забыла обо всем, чему научилась. Когда в конце 1990-х рост объема валового дохода снова начал замедляться, она вернулась к беспорядочному увеличению количества новых категорий продуктов и брендов, а также к слияниям и поглощениям. На этот раз в P&G делали большую ставку на новые продукты и технологии, в том числе планировался выпуск роботов для уборки дома, бумажных стаканчиков и тарелок, и даже разрабатывался новый формат продаж продукции в розничной сети. Расширился и диапазон поглощаемых компаний, среди которых оказались компания по выпуску фильтров для воды PUR, а также Iams – производитель кормов для животных. В P&G даже вполне серьезно рассматривали возможность покупки Eastman Kodak, проиграли Pfizer в борьбе за компанию American Home Products и проявляли интерес к Warner-Lambert, пытаясь открыть себе путь в фармацевтический бизнес за счет ее покупки. Неудивительно, что P&G снова постигла неудача.
Когда в 2000 году меня избрали СЕО P&G, целевые показатели работы большинства подразделений компании были ниже ожидаемых, причем иногда существенно. Компания делала слишком крупные капиталовложения, и у нее было слишком много долгов. Она не стремилась к победе вместе с теми, кто был для нее важнее всех, то есть с клиентами. За первые тридцать дней своей работы я провел встречи с основными розничными партнерами компании и обнаружил, что P&G – их самый крупный, но далеко не самый лучший поставщик. Потребители отказывались от продукции компании, о чем свидетельствовало сокращение доли пробных покупок и рыночной доли большинства наших ведущих брендов.
Я был полон решимости реализовать в P&G правильный подход к стратегии. Для меня это означало, что следует сосредоточиться на достижимых способах добиться победы вместе со столь важными для нашего бизнеса потребителями и вести игру только с самыми сильными конкурентами. Следовательно, руководителям подразделений предстояло сделать стратегический выбор, то есть определить, что они должны делать и чего не должны, где должны и не должны играть и как именно они будут создавать конкурентное преимущество, которое позволит им победить. А еще руководителям всех уровней предстояло проявить себя как талантливым стратегам и умелым исполнителям. Я намеревался учить их этому подходу к стратегии до тех пор, пока они не овладеют им в совершенстве.
Я хотел, чтобы моя команда поняла: стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить
Глава 3
Где играть
На протяжении десятилетий бренд Bounty был одним из самых надежных и сильных брендов P&G. С 1970-х до 1990-х годов благодаря телевизионной рекламе с участием актрисы Нэнси Уокер в роли официантки (и большой поклонницы бумажных полотенец) по имени Рози он занимал прочное место в сердцах и умах потребителей. Броский, ритмичный слоган из этой рекламы – «Быстро впитывает воду, сохраняя прочность» (The quicker thicker picker-upper) – был так же широко известен, как рекламный слоган кредитки American Express – «Не выходите без нее из дома», и кофе Maxwell House – «Хорош до последней капли». Запатентованная технология действительно гарантировала более высокую впитывающую способность бумажных полотенец этой марки по сравнению с продуктами конкурентов, поэтому Bounty стал ведущим брендом бумажных полотенец на рынке Северной Америки. Даже после того как реклама с участием Рози перестала появляться на экранах телевизоров, он продолжал расти и неизменно увеличивал свою долю на рынке по одному проценту в год. Однако в конце 1990-х для него наступили трудные времена.
Северная Америка всегда была лучшим и самым крупным рынком для бумажных полотенец Bounty, но после запуска компанией программы глобализации команда, работавшая с бумажными полотенцами и салфетками (бумажные полотенца Bounty, туалетная бумага Charmin и косметические салфетки Puffs), сразу же приступив к активному ее выполнению, стала скупать бренды и производственные мощности в Европе, Азии и Латинской Америке. Все это требовало крупного вливания денежных средств и ограничивало рост и доходность на ключевом рынке – рынке США. К тому времени, когда в 2001 году Чарли Пирс стал президентом глобального подразделения продуктов для всей семьи (так по-новому называлось подразделение, специализировавшееся на выпуске бумажных салфеток и полотенец), пора уже было менять курс. По словам Пирса, «моя задача заключается в том, чтобы объявить о наступлении кризиса» [18] .
18
Все высказывания Чарли Пирса взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.
Глобальное расширение бизнеса, конечно же, создавало много проблем, но не меньше трудностей возникало из-за отсутствия стратегического фокуса, особенно в сфере исследований и разработок. Команда подразделения по выпуску продуктов для всей семьи, вдохновленная амбициозной целью мыслить широко, которую поставили перед компанией в целом, занималась созданием совершенно новых продуктов, не имеющих прямого отношения к специализации компании, таких как пищевая пленка, контейнеры для пищевых продуктов и бумажные тарелки. Возможно, инициативы по их разработке были весьма интересными, но они не имели никакого отношения к росту продаж бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Некоторые члены команды считали, что глобальное подразделение продуктов для всей семьи никогда не получит дохода от такой бесперспективной категории продуктов, как бумажные салфетки и полотенца, поэтому команда начала анализировать возможность роста в других категориях продуктов и сегментах рынка. Пирс вспоминает о своей первой реакции: «Если мы действительно не можем обеспечить нормальную доходность существующего бизнеса, значит, должны вообще выйти из него».
Каково же было истинное положение дел? На корпоративном уровне компания P&G определила три стратегических решения для поля игры: развивать ключевые направления бизнеса; расширить бизнес за счет таких категорий продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены; обеспечить присутствие своих продуктов на развивающихся рынках. В P&G были убеждены, что смогут успешно реализовать все эти варианты, опираясь на такие компетенции компании, как понимание потребителей, построение дифференцированных брендов, а также создание инновационного дизайна при помощи исследований и разработок, ведение бизнеса в глобальных масштабах и формирование прочных партнерских отношений с поставщиками и клиентами из каналов продаж. Всех этих целей трудно было достичь в категории продуктов для всей семьи. В Европе, Азии и Латинской Америке избыток производственных мощностей и доминирующее положение собственных торговых марок превращали продукты компании в обезличенный товар. На развивающихся рынках цена на них и готовность потребителей платить была настолько низкой, что дифференциация бренда не создавала практически никакого конкурентного преимущества. Стратегию поиска рыночных ниш на этих рынках – или, иными словами, выбор в качестве целевого сегмента только тех немногочисленных потребителей, которые ценят высокую эффективность продукта, – реализовать было практически невозможно, поскольку для производства продуктов из бумаги требовались такие крупные капиталовложения, что обеспечить рентабельность бизнеса можно было только за счет масштаба. Так что идея о создании поистине глобального бизнеса по выпуску и продаже бумажных салфеток и полотенец оказалась неосуществимой.
К счастью, у этого бизнеса были большие перспективы в Северной Америке: благодаря значительной экономии на масштабе компания P&G могла создать ведущий бренд, который обеспечил бы миллиардную прибыль за счет продажи продукции только в Северной Америке. Подразделение продуктов для всей семьи могло бы сократить масштабы бизнеса и вести игру исключительно в странах Северной Америки, в верхнем сегменте рынка, и постепенно распродать свои активы в других странах мира. Выбор в пользу сокращения бизнеса уже был сделан. Хотя в свое время компания приняла решение о запуске новых и сохранении существующих категорий продуктов, в целом не очень привлекательных, теперь она занималась только потенциально выгодными сегментами, уделяя большое внимание таким аспектам, как ценообразование, капитальные и операционные затраты, дизайн продукта и упаковки, текущие расходы и масштаб. Такие категории продуктов, как моющие средства, средства женской гигиены и парфюмерия, считались заведомо проигрышными, пока в P&G не нашли способ играть только в самых перспективных сегментах с использованием всех своих сильных сторон. В каждом отдельном случае компании не только приходилось выбирать, где играть, но и где играть не следует, – и все эти решения нужно было принимать, ориентируясь на структуру отрасли в целом.
После того как выбрали географический регион, настал черед продуктов. Когда выбор поля игры происходил на глобальном уровне, инновационная группа компании приняла вполне закономерное решение о необходимости вывода на рынок ряда новых продуктов и категорий продуктов, не принадлежащих к ключевой категории бумажных салфеток и полотенец, например контейнеров для продуктов питания и бумажных стаканчиков. Учитывая бесперспективность организации продаж бумажных полотенец в глобальных масштабах, целесообразно было проанализировать, какие категории продуктов могли оказаться более рентабельными. Однако при таком подходе вместо совершенствования существующих продуктов отделу НИОКР предстояло заняться разработкой более рискованных категорий продуктов. После принятия решения ограничить поле игры территорией Северной Америки подразделение продуктов для всей семьи получило право снова отдать предпочтение ключевому направлению бизнеса и сосредоточиться на усилении конкурентоспособности бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Его команда вновь сфокусировалась на брендах Bounty, Charmin и Puffs.