Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Как оказалось впоследствии, ничего подобного не произошло. После двадцати лет, в течение которых, по оценкам аналитиков, были понесены убытки в размере 20 миллиардов долларов, бренд Saturn прекратил свое существование. В 2010 году компанию Saturn окончательно расформировали, а все автосалоны закрыли. После проведения процедуры банкротства согласно статье 11 Закона о банкротстве США компания GM представляла собой всего лишь тень былой славы: на ее долю приходится всего 20 процентов автомобильного рынка США [14] . Конечно, не запуск Saturn стал причиной банкротства GM, но он и не помог компании избежать его. Хотя новый автомобиль и завоевал лояльность своих владельцев, его выпуск не достиг критической массы, чтобы можно было вывести на рынок полную линейку моделей или создать национальную сеть автодилеров. Один из бывших директоров P&G так отозвался о бренде Saturn: «По всей видимости, это был крупнейший провал в автомобильной отрасли, с тех пор как
14
Ben Klayman. GM Focusing on Profits, Not U.S. Market Share: CEO / Reuters. – 2012. – January 9; www.reuters.com/article/2012/01/10/us-gm-usshare-idUSTRE8081MU20120110.
15
Vlasic and Bunkley. Detroit’s Mr. Fix-It Takes on Saturn.
Руководители Saturn стремились участвовать в игре на американском рынке малолитражных автомобилей, ориентированном на более молодых покупателей. А Toyota, Honda и Nissan стремились одержать здесь победу. И что произошло? Японцы ставили перед собой самые амбициозные цели, принимали трудные стратегические решения и делали серьезные инвестиции ради достижения этих целей. GM же поставила перед собой цель просто вывести на рынок новый бренд просто ради участия в игре, поэтому вкладывала в него не столько сил и средств, сколько требовала ситуация. Поначалу Saturn был довольно успешным. Но, чтобы угнаться за такими компаниями, как Toyota, Honda и Nissan, полным ходом вкладывавшими огромные средства в свои бренды, необходимо было инвестировать в него намного больше ресурсов. GM не могла, да и не стремилась не отставать от них. Компания Saturn прекратила свое существование – и вовсе не потому, что выпускала плохие автомобили, а потому, что ее стремления оказались слишком непритязательными. Они не стимулировали такой выбор поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, который обеспечил бы компании победу.
Справедливости ради стоит заметить, что у GM было множество проблем, которые существенно усложняли игру во имя победы: непростые отношения с профсоюзами, обременительные расходы на медицинское страхование персонала и выплаты пенсионных пособий, а также жесткое регулирование деятельности автодилеров. Тем не менее игра ради игры, а не ради победы, только усугубила эти проблемы, вместо того чтобы разрешить их. Сравните подход GM с подходом P&G, которая участвует в игре ради победы, где бы она ни играла. И этот подход применяется в компании даже в самых неожиданных ситуациях. Когда речь идет о потребительском рынке, следует играть только ради победы. Но как, например, этот подход действует в контексте сугубо внутренней функции, такой как общекорпоративное обслуживание? Игра ради победы имеет смысл даже в этом случае, считает Филиппо Пассерини, президент глобального подразделения поддержки бизнеса компании P&G (Global Business Services, GBS).
Игра ради победы
После того как лопнул пузырь доткомов, в мире информационных технологий наступило полное смятение. Произошло катастрофическое падение индекса NASDAQ, приведшее к потере доверия как к отрасли высоких технологий, так и к более широким фондовым индексам; эти события повлекли за собой серьезнейший экономический кризис. Но даже несмотря на кризис, было очевидно, что расходы компаний на развитие ИТ-инфраструктуры и услуги в области информационных технологий продолжат расти. ИТ-услуги не входили тогда в число ключевых компетенций большинства компаний (в том числе и P&G), а затраты на их обеспечение своими силами были очень высокими, как, впрочем, и уровень сложности этой сферы. К счастью, на выручку пришло новое поколение поставщиков услуг – аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcer, BPO). Такие компании (в том числе IBM, EDS, Accenture, TCS и Infosys) предоставляли широкий диапазон услуг подобного рода, помогая другим справиться с этой задачей за определенную плату. После того как осела пыль, поднявшаяся после кризиса, компании, которые начали стремительно осваивать цифровые технологии, столкнулись с необходимостью принятия решений о том, в какой степени целесообразно пользоваться услугами BPO, какую компанию выбрать для этой цели и как именно это сделать. Не такая уж простая задача, ведь ошибочный выбор мог повлечь дополнительные затраты на миллионы долларов и множество сопутствующих проблем.
В P&G в ходе реорганизации, проведенной в 1999 году, многие операции, к выполнению которых можно было привлечь сторонних поставщиков услуг, были объединены и поручены одному подразделению, получившему название глобального подразделения поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS). В его ведении находилось предоставление бизнес-услуг, в том числе информационно-технических, услуг по управлению инфраструктурой компании и автоматизация с сотрудниками и клиентами. В 2000 году рассматривались три сценария будущего GBS: придерживаться выбранного курса и поддерживать деятельность GBS силами компании; сделать GBS дочерней компанией (частично или полностью отделив ее от P&G) и создать условия для того, чтобы она
Перед компанией стоял трудный выбор. Фондовый рынок и экономика в целом находились в состоянии глубокого кризиса, а курсы акций большинства компаний – поставщиков бизнес-процессов упали до рекордно низкого уровня. В случае выбора третьего варианта провести сделку с одной из таких компаний оказалось бы крайне сложно, а ее масштаб стал бы беспрецедентным для отрасли BPO. P&G никогда еще не прибегала к аутсорсингу и не продавала часть своего бизнеса таким образом, чтобы это затронуло огромное количество сотрудников; неизвестно, как бы повлияли подобные перемены на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру. Узнав о такой возможности, некоторые служащие выразили опасения, что P&G продает своих самых преданных сотрудников «в рабство».
Проще всего, конечно же, было объявить этот вопрос спорным и оставить все как есть. В конце концов, подразделение GBS и так неплохо справлялось со своими задачами, предоставляя высококачественные услуги широкому кругу внутренних клиентов. Однако компания P&G могла выбрать и другой достаточно удобный вариант развития событий – заключить крупную сделку с одним из ведущих внешних поставщиков бизнес-процессов, таким как IBM Global Services или EDS. И наконец, она могла бы признать, что неэффективно расходовать ресурсы на содержание крупного собственного подразделения по предоставлению бизнес-услуг, и объявить о создании дочерней компании – поставщика бизнес-услуг на базе подразделения GBS. В подобных обстоятельствах выбор любого из вариантов мог бы показаться разумным.
Не уверенные в том, что учтены все возможности, высшие руководители P&G предложили Филиппо Пассерини, который обладал большими познаниями как в информационных технологиях, так и в маркетинге, проанализировать существующие варианты и при необходимости найти другие. Пассерини сделал все от него зависящее, чтобы не пойти на поводу у традиционного образа мыслей. Теоретически привлечение одного крупного поставщика бизнес-процессов обеспечило бы серьезную экономию за счет масштаба. Очевидно, такая сделка принесла бы выгоду ВРО-партнеру, так как оказалась бы самой крупной в области аутсорсинга за всю историю отрасли. Но не было ни одного веского аргумента в пользу того, что это поможет P&G одержать победу. Компания ожидала от такой аутсорсинговой сделки не просто экономической эффективности и предоставления услуг оговоренного качества, ей нужна была гибкость – другими словами, партнер, который благодаря инновациям создавал бы вместе с P&G ценность, недостижимую при существующей структуре.
Вскоре Филиппо Пассерини предложил еще один вариант. Вместо заключения сделки с одним партнером компания P&G решилась привлечь к выполнению разных задач GBS лучших в своей отрасли ВРО-партнеров, поручив организацию производства одному партнеру, лучшему из лучших, управление ИТ-инфраструктурой – другому, и т. д. Свое предложение Пассерини аргументировал тем, что эффективно удовлетворить весьма разнообразные потребности P&G смогут только те, кто специализируется на соответствующих отраслях. Пассерини понимал, что специализация повышает качество и сокращает объем затрат на реализацию ВРО-решений. По его мнению, P&G способна управлять сложными отношениями с многочисленными партнерами, создавая при этом боґльшую ценность, чем в случае сотрудничества только с одним партнером. К тому же наличие нескольких партнеров снизило бы уровень риска. В целях повышения общей эффективности работы можно сравнивать их показатели. И наконец, аутсорсинг высвободил бы оставшиеся ресурсы GBS, которые можно было направить на ключевые компетенции P&G и создание устойчивого конкурентного преимущества.
Аргументы в пользу выбора лучших в отрасли партнеров были весьма убедительными. В 2003 году P&G заключила партнерскую сделку с Hewlett-Packard об ИТ-поддержке и предоставлении прикладных программ, с IBM Global Services – об автоматизации расчетов и с Jones Lang Lasalle – об управлении инфраструктурой компании. Примечательно, что Филиппо Пассерини выбрал не просто самых крупных или самых известных игроков в каждом из этих направлений ВРО, судя по его собственным словам, он выбирал партнеров с учетом одного важного критерия: «У каждого из них был с нами общий знаменатель: взаимная зависимость, которая проявлялась по-разному. Например, HP занимала не ведущее, а четвертое место в своей отрасли. Сотрудничество с P&G мгновенно делало ее заметной и заслуживающей доверия. НР имеет для нас такое же значение, как и мы для нее [как ведущий партнер], поскольку все наши системы функционируют на платформе HP. Каждый из партнеров [лучших в своих отраслях] извлекал преимущества из сотрудничества с нашей компанией, но все они были зависимы от P&G, а P&G – от них» [16] . Филиппо Пассерини придумал более эффективный подход к выбору ВРО-партнеров, в основе которого лежал вопрос: при каких обстоятельствах мы можем помочь друг другу одержать победу?
16
Все высказывания Филиппо Пассерини взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.