Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Началась работа с бренда Bounty и изучения потребностей потребителей. Глубокое понимание их нужд – один из важнейших элементов стратегии. Для того чтобы стратегия была эффективной, в ее основу следует положить стремление удовлетворить потребности потребителей таким способом, который позволил бы создать ценность как для компании, так и для них самих. Размышляя над выбором потребительских сегментов в качестве поля игры, команда бренда Bounty попыталась найти ответы на ряд важных вопросов: кто покупает этот продукт? Какие функции он должен выполнять? Почему потребители делают именно такой выбор? Какие качества и функции продукта их интересуют? На рынке Северной Америки ценность Bounty и осведомленность о нем потребителей была очень высока. «Без сомнения, это самый ценный бренд в своей категории продуктов и один из самых ценных в компании, –

говорит Чарли Пирс. – Если бы вы спросили об этом [покупателей], практически все ответили бы, что Bounty – замечательный бренд и очень хороший продукт. А затем некоторые из них пошли бы и купили что-то другое. Что же не так?» Пирс и его подчиненные решили глубже изучить потребности своих потребителей, их привычки, а также узнать, как именно они используют бумажные полотенца.

Наблюдая за потребителями, разговаривая с ними, команда бренда Bounty выявила три разных сегмента потребителей бумажных полотенец. К первому относились те, для кого имели значение прочность полотенец и способность впитывать влагу. Этим людям полотенца Bounty подходили идеально, потому что в них столь замечательным образом сочетались эти два свойства. Команда пришла к выводу, что бренд Bounty уже завоевал их сердца и умы. По мнению Чарли Пирса, в этом сегменте потребителей «у бренда Bounty имелась доля не 40 процентов, а все восемьдесят».

Однако не для всех были важны и прочность, и впитывающая способность бумажных полотенец, эти потребители относились к двум другим сегментам. Второй состоял из тех, кого интересовала текстура материала бумажных полотенец. Их не особенно волновали такие свойства, как прочность или впитывающая способность, – во всяком случае не в той степени, как основную группу потребителей полотенец Bounty. Эти люди гораздо больше ценили мягкость на ощупь. А последний сегмент приоритетом считал цену, хотя, конечно же, не только это качество бумажных полотенец имело для них значение. Чарли Пирс говорит: «Этим потребителям тоже нужна была прочность. Их совершенно не интересовала способность впитывать влагу, поскольку недостаточно хорошую впитываемость они компенсировали за счет использования большего количества дешевых бумажных полотенец». Покупатели из этой категории предпочитали так поступать, а не тратить больше денег на дорогой бренд. Такой компромисс имел для них смысл.

Бренд Bounty уже захватил почти весь первый потребительский сегмент, но в двух оставшихся владел совсем небольшой долей. Чтобы увеличить масштабы производства и повысить прибыльность бренда, Чарли Пирс хотел играть во всех трех сегментах. Со временем бренд Bounty превратился в три разных продукта. Традиционные бумажные полотенца Bounty не менялись – ведь ими пользовались потребители первого сегмента, уже отдавшие предпочтение этому бренду. Новый продукт под названием Bounty Extra Soft предназначался для тех, кому нужны были мягкие, на ощупь похожие на ткань полотенца. Но оставались еще те покупатели, для которых имели значение прочность и цена. Именно они поставили перед командой Bounty довольно сложную задачу.

Качество большинства дешевых бумажных полотенец, продававшихся на рынке, было низким, а команда бренда Bounty не хотела обесценивать ключевой бренд P&G, поставив его с ними в один ряд. «Этим продуктам не хватает прочности, – говорит Пирс. – Они расползаются, рвутся. Под воздействием влаги они просто распадаются. При их использовании дело имеешь не только с пролитой жидкостью, но и с остатками самого полотенца». Для того чтобы продукт мог носить имя Bounty, он должен соответствовать ценности его бренда, даже если продается по бюджетной цене. Новый продукт, рассчитанный на тех, для кого важны прочность и цена бумажных полотенец, представлял собой не упрощенную версию традиционных полотенец Bounty, а совершенно новый продукт, удовлетворяющий определенные потребности клиентов. Полотенца Bounty Basic гораздо прочнее полотенец любого другого недорогого бренда, к тому же продаются по цене, составляющей около 75 процентов стоимости обычных бумажных полотенец Bounty. На полках магазинов Bounty Basic лежали отдельно от традиционных полотенец Bounty и сразу же привлекали внимание потребителей из третьего сегмента.

Хотя команда немного опасалась, что существующие потребители полотенец Bounty могут отдать предпочтение более дешевым, свойства всех трех продуктов идеально соответствовали потребностям соответствующих сегментов, поэтому перехода покупателей

от одного продукта к другому практически не произошло. По словам Чарли Пирса, «старый бренд Bounty представлял собой один продукт, присутствовавший на рынке десятки лет. Современный бренд Bounty – это три продукта, созданные с учетом глубокого понимания и сегментации потребителей. По характеристикам они очень различаются, каждый предназначен для удовлетворения нужд соответствующих потребительских сегментов».

Таким образом, команда подразделения продуктов для всей семьи предпочла не играть в сегменте обезличенных массовых товаров. Хотя бумажные полотенца Bounty Basic – бюджетный продукт, стоит он немного дороже собственных торговых марок и обладает одним явным преимуществом – довольно высокой прочностью. Оставаясь в сегменте уникальных продуктов (как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения цены), P&G имеет возможность выходить на основных потребителей через своих самых ценных ведущих розничных партнеров (самых лучших и крупных клиентов), так как опирается на ключевые преимущества в сфере инноваций и построения брендов. Чарли Пирс и его команда определили поле игры по таким направлениям, как географическая зона (Северная Америка), потребители (три категории в верхнем сегменте рынка), продукты (бумажные полотенца – марочные продукты базовой категории и категории премиум-класса), каналы продаж (продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки и склады-магазины клубного типа, такие как Costco), а также в широком смысле этапы производственного процесса (НИОКР и собственно производство бумажных полотенец, но не выращивание и вырубка деревьев или производство древесной массы). Выбор всех этих стратегических решений для поля игры бренда Bounty и категории продуктов для всей семьи в целом ускорил процесс инноваций и еще больше укрепил позиции самых сильных брендов P&G. В итоге подразделение продуктов для всей семьи стало обеспечивать неизменный рост бизнеса и создание ценности на самом высоком уровне в отрасли.

Важность правильного выбора поля игры

Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.

Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?

Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?

Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?

Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?

Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?

Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, – например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.