Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди
Шрифт:
Итак, члены пар предсказывали мнения своих партнеров в одном из трех условий: при переходе в положение другого, в контрольном состоянии и при получении возможности узнать мнение другого. Эта диаграмма показывает общее количество ошибок при ответах на 20 вопросов. Линии, проведенные над каждым из столбцов, представляют общее количество ошибок, которые могли допустить члены супружеских пар, если бы предсказывали ответы совершенно случайно подобранных им партнеров. Столбцы показывают количество ошибок, реально допущенных при каждом из трех условий. Возможность узнать мнение партнера с помощью постановки прямых вопросов дает гораздо лучшие результаты, чем переход в положение партнера с помощью воображения.
Возможность узнать мнение другого человека намного более эффективна, чем переход в состояние другого человека с помощью воображения. Результаты можно видеть на иллюстрации слева. Количество ошибок, допущенных людьми, которые сначала напрямую интересовались мнением своих партнеров, почти вдвое меньше по сравнению с количеством ошибок, допущенных в контрольном состоянии, и даже меньше количества ошибок, допущенных людьми, которые якобы вошли в положение своих партнеров. Расспросы супруга или супруги о том, что они думают, вместо угадывания ответа может показаться надувательством,
Единственными, кого результаты могли удивить, были сами участники эксперимента. Спросив у этих людей, насколько они уверены в правильности своих прогнозов, мы не обнаружили никаких существенных различий в ответах людей, отвечавших в разных условиях, несмотря на огромные различия в точности прогнозов. Задав более точный вопрос: «На сколько вопросов из 20 вы дали точные прогнозы?» – мы обнаружили лишь относительно малое количество верных оценок точности данных участниками эксперимента ответов. [289] Как можно видеть из диаграммы, приведенной на следующей странице, люди, которые узнавали мнения своих партнеров непосредственно от них, хотя и считали, что дали ответы лишь не намного более точно, чем те, кто просто вообразил мнение своих партнеров, на самом деле повысили точность своих ответов почти вдвое. Иными словами, те, кто прибег к наименее эффективной стратегии (переходу в положение другого человека), проявили наибольшую самоуверенность, тогда как люди, прибегшие к самой эффективной стратегии (узнавания мнения партнера), проявили наименьшую самоуверенность.
289
Точный коэффициент корреляции между числом участников эксперимента, считавших, что дали правильные ответы, и числом тех, кто дал действительно правильные прогнозы, составил 0,25. Это вполне типичный результат экспериментов по сравнению уверенности в точности и реальной точности. Корреляция обычно выше нуля, но далека от совершенства.
Пары считали, что предсказывали ответы своих партнеров с намного большей точностью, чем это имело место в действительности. Принявшие наименее точную стратегию обнаружили максимальную уверенность в своих предсказаниях, тогда как принявшие наиболее эффективную стратегию проявили минимальную уверенность в своих предсказаниях.
Эта вопиющая чрезмерная уверенность в своем шестом чувстве помогает объяснить причины, по которым люди не интересуются мнениями других. В одном из проведенных в 2007 году опросов предприняли попытку оценить причины, по которым так много младших офицеров уходит с военной службы. 75 % из числа опрошенных сказали, что впервые в жизни слышат такой вопрос. Старшие офицеры считали, что уже знают ответ. Годом ранее Гарвардский университет провел опрос по проблемам благополучия профессорско-преподавательского состава. Все организации хотят, чтобы их сотрудники были довольны и счастливы, но за всю 370-летнюю историю Гарварда университет впервые прибег к опросу. Знание чужого мнения требует прежде всего понимания того, что это чужое мнение необходимо.
Однажды после занятий жена одного из студентов, обучавшегося по программе MBA, продемонстрировала мне особенно интересный пример потенциальных выгод, которые можно извлечь из узнавания (а не угадывания) мнения другого человека. Студент этот ранее был офицером размещенной в Афганистане части, участвовавшей в программе «Стражи мира». Программа эта, по словам студента, была «попыткой побудить гражданских афганцев считать себя хранителями мира, сообщать о плохих парнях и, таким образом, предупреждать насилие». Основная идея программы состояла в том, чтобы гражданские лица звонили по определенному номеру телефона всякий раз, когда заметят в своей округе боевиков движения Талибан. Бойцы части, в которой служил этот офицер, раздали тысячи листовок, делали объявления через громкоговорители, разъезжая по городку, и, по оценкам офицера, потратили 2 миллиона долларов на рекламные щиты и баннеры. Несмотря на все эти усилия, в программу удалось вовлечь очень немногих афганцев. Американские офицеры вообразили, что гражданские афганцы не сообщают о появлении бойцов талибов потому, что не знают номер, на который надо звонить, или не хотят выдавать плохих парней. Таким образом, американцы продемонстрировали классический пример склонности к соответствию действий мыслям (это соответствие было описано в главе 7). [290]
290
В то самое утро, когда писался этот раздел, я пережил нечто подобное, только в обыденном варианте. Подозреваю, что такое случалось и с вами. Случилось со мной вот что: мне пришлось понервничать, когда я пытался заменить свою идентификационную карту. У агентства, занимающегося этими картами, один официальный номер телефона. Если позвонить по этому номеру до 8.30 утра, получишь сообщение о том, что звонить надо с 8.30 до 5 часов дня. Я целую неделю звонил в указанное время, но линия была занята. А если позвонить в 5 дня, вам ответят, что звонить надо с 8.30 утра. На мои послания, отправленные по электронной почте, сотрудники агентства ни разу не ответили. Я попытался представить, что происходит в агентстве: пустое помещение, дожидающееся, когда ленивые бюрократы вернутся из долгой прогулки в Starbucks. Моя мысль металась между кофейней и пустым офисом, приводя меня во все большее бешенство. Какого черта они не отвечают на мои телефонные звонки? Как государство могло установить закон, не дав людям возможности соблюдать его? Я представлял их положение, но это лишь усугубляло дело и мою злость.
Наконец я как-то раздобыл номер телефона какого-то из служащих этого агентства. На следующий день после того, как я оставил сообщение этому господину, он перезвонил мне. Сотрудник агентства долго приносил извинения за то, что так долго не перезванивал, и сказал, что все сотрудники просто взбешены тем, что в агентстве только одна телефонная линия, по которой пытался дозвониться я и многие другие. Сотрудник объяснил, что государство сократило должности секретарей, отвечавших на телефонные звонки, и на единственный оставшийся номер звонит по 1500 человек в день, а отвечает на звонки только один человек. Объясняя ситуацию, сотрудник сказал, что их телефонная система давно устарела и, насколько ему известно, когда линия занята, эта система не позволяет даже оставить сообщение. То, что я узнал от этого человека, имело мало отношения к тому, что я воображал. Сотрудники не были ни ленивы, ни безразличны. Они отчаянно пытались выполнять закон, которому их подчинили, не предоставив возможностей для его выполнения. Я ошибся.
Возможность выслушать чужое мнение – наилучшая стратегия понимания чужой логики. Однако реализовать ее иногда бывает проблематично. Все известные мне организации ставят своей целью обеспечение понимания руководителями мнения подчиненных и наоборот. Чтобы достичь его, высшие руководители и их подчиненные время от времени собираются и, предположительно, напрямую обмениваются отзывами о работе друг друга.
Ежегодно студенты группы, где я веду занятия по программе MBA, моделируют такую взаимную оценку работы руководителя и управляющего. Обе категории получают исходную информацию, описывающую их собственный взгляд на положение дел и ситуацию. Сценарий совершенно типичный. Руководитель узнаёт, что менеджер работает вполне успешно, но сталкивается с рядом серьезных проблем. Менеджер узнаёт, что работает вполне успешно, но практически ничего не знает о проблемах руководителя. Подобные различия перспектив вполне типичны: менеджер оценивает эффективность своей работы выше, чем ее оценивает руководитель. В конце такого моделирования взаимной оценки я прошу каждого студента спрогнозировать впечатления другой стороны и затем рассчитать точность прогноза. Результаты всегда одинаковы. Несмотря на продолжавшийся в течение получаса обмен мнениями, в котором не было накала страстей, приводящих к конфликтам (и то и другое в реальных условиях работы может нарушить коммуникации), к концу эксперимента мои студенты не достигли большей точности понимания подлинных впечатлений своих партнеров, особенно по конкретным показателям, таким, как вероятность повышения менеджера в должности в течение ближайших двух лет.
Думаю, неудачи моих студентов поучительны. Главными препятствиями к достижению понимания являются ложь и скрытность. Люди, с которыми вы сталкиваетесь, вводят в заблуждение, уклоняются от ответов или попросту отказываются раскрывать правду. Важно, однако, рассматривать масштабы этого препятствия в перспективе. Результаты анонимных опросов позволяют предположить, что средний человек лжет один-два раза в сутки. Конечно, это почти наверняка заниженный показатель, но даже он свидетельствует: люди говорят правду чаще, чем ложь. Согласно результатам опросов, подавляющая часть лжи исходит от небольшого числа хронических лжецов. В группе тысячи американцев, собранных методом случайного отбора, за сутки опроса, условия которого благоприятствовали точности ответов, 60 % не сделали умышленно ложных заявлений. Почти половина выявленных ложных заявлений была сделана всего лишь 5 % опрошенных. В книге «Почему лидеры лгут» политолог Джон Миршеймер рассказывает, что даже политики – не такие хронические лжецы, как мы полагаем. [291] Я не склоняю читателей к наивности – я, скорее, советую им сдерживать цинизм. Многие люди скажут вам правду или, по меньшей мере, что-то приближенное к правде, если вы зададите им прямой вопрос в условиях, позволяющих им давать честный ответ, который вы готовы услышать. [292]
291
Mearsheimer, J. J. (2011). Why leaders lie: The truth about lying in international politics. New York: Oxford University Press.
292
Даже если в таких условиях вам не скажут правды, исследование позволяет предполагать, что ваша способность выявлять ложь существенно усиливается, если вы задаете людям прямые, а не косвенные и нечеткие вопросы. Если хотите знать правду, задавайте прямые вопросы. См.: Levine, T. R., A. Shaw, and H. Shulman (2010). Increasing deception detection accuracy with strategic questioning. Human Communication Research 36: 216–231.
Однако ответы на прямые вопросы не исключают изощренных способов обмана. Дурные новости часто «подслащивают» для того, чтобы избежать неприятного разговора или наказания. Итак, предоставление людям возможности сообщить вам свое видение ситуации требует создания условий, снижающих страх наказания. В этом деле можно взять урок у специалистов по ведению допросов, добывающих правду у людей, которые нимало не заинтересованы ее сообщать. Военный специалист по ведению допросов Мэтью Александер в книге «How to Break a Terrorist» («Как расколоть террориста») рассказывает о создании условий, которые позволили задержанным рассказать правду. Эта правда привела американских военных к Абу Мусабу аз-Заркауи, лидеру «Аль-Каиды» в Ираке. Вместо того чтобы оказывать на задержанных давление до тех пор, пока страх и боль не заставят их говорить, был применен новый и намного более эффективный подход. Специалисты, проводящие допросы, пытаются установить человеческие отношения с задержанными, обещая им снижение наказания в случае, если они расскажут правду, предлагая защиту их семей, создавая атмосферу относительного психологического комфорта. Судя по рассказу Александера, эта тактика ведения допросов вызвала огромные перемены в разведывательном сообществе. Ту же самую историю рассказывает Джордж Пиро, следователь ФБР, который мягко, с помощью уговоров, добыл ценную информацию у схваченного в 2003 году Саддама Хусейна. [293]
293
Pelley, S. (2008). Interrogator shares Saddam’s confessions. 60 Minutes. New York: CBS News. Отчет ФБР о допросе Джорджа Пиро см.: http://www.fbLgov/news/stories/2008/january/piroo12808.
Надеюсь, в отношениях, складывающихся у вас дома и на работе, вам не приходится играть роль дознавателя, но и вам будут полезны многие уроки специалистов по ведению допросов. Например, недавно у нас с женой возникли проблемы с нашим пятилетним сыном. Всякий раз, делая что-то не так, как следует, он рефлекторно лгал. Обычно его ложь была смехотворной. Если его заставали за какой-то проказой, он просто говорил: «Это не я», отрицая то, что делал прямо у нас на глазах. Специалисты по ведению допросов знают, что главным препятствием к сообщению задержанными истины являются… сами дознаватели. Аналогично в случае с нашим сыном частью проблемы был я сам. Всякий раз, когда он проказничал, я злился. Он лгал, чтобы избежать неприятностей. Для того чтобы он перестал врать, надо было снизить барьеры, мешавшие ему говорить правду. В данном случае мне следовало обуздать самого себя и тем самым уменьшить его страх. Мы сделали это с помощью «пятиминутных перерывов на успокоение», которые устраивали сразу после того, как обнаруживали очередную проделку сына. Очень умный эксперимент, проведенный группой исследователей, показал, что люди проявляют большую готовность сознаваться в совершении безнравственных поступков спустя какое-то время после их совершения, когда начинают чуть меньше бояться наказания или порицания, чем сразу же после совершения такого поступка. [294] Зная это, я отправляю сына в его комнату и несколько минут остываю. Мы выработали семейную политику полного освобождения от наказаний в том случае, если провинившийся рассказывает правду. Такое сочетание отсрочки и освобождения от наказаний сотворило в нашей семье чудеса. Теперь сын намного чаще признаёт, что нашалил, почти независимо от последствий его шалостей. Его не наказывают, я не схожу с ума от гнева, а какое-то время спустя у нас появляется возможность конструктивно обсудить случившееся и то, как избежать его повторения.
294
Посвященное этому исследованию выступление Дэниела Гилберта можно посмотреть на сайтеДанные приведены в работе: B. Burum, D. T. Gilbert, and T. Wilson (2013). Unpublished manuscript. Department of Psychology, Harvard University, Cambridge, MA.