Искусство доминировать
Шрифт:
Пирамида покоится на основании, но, хотя это и противоречит законам физики, скрепляет, цементирует ее именно вершина. Лишившись лидера, любая пирамида моментально развалится, если только место прежнего лидера не займет новый. Впрочем, тогда и сама пирамида тоже по существу будет новой, поскольку старую преемнику ушедшего вождя поначалу придется разрушить (по меньшей мере, существенно расшатать, убрав из нее важнейшие звенья), а затем возвести заново, теперь уже, что называется, «под себя».
Какие же части иерархической пирамиды наименее надежны (разумеется, с точки зрения лидера)? Во-первых, основание, что уже прозорливо подмечено основоположником марксизма, а во-вторых, относительно
Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и потеряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.
И потому первый принцип руководителя гласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который никогда не создает элиты. Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны все — от низших исполнителей до ближайших помощников.
Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя,согласно которому, самое ценное качество подчиненного есть его преданность лидеру. Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и следующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) — это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчиненных преданность.
Для этого в его распоряжении — достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже — скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют родители по отношению к своим детям).
В очевидном соответствии со вторым принципом лидера «работает» предложенная ниже техника зарядки исполнителя на активное выполнение задания.
Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объяснению стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Переходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, непременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас),
Третий принцип руководителя гласит: следует постоянно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разумеется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед лидером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчитался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслужена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен использовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.
К примеру, ваша поощрительная беседа может выглядеть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отличившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «Поздравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,
Или: «Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печенках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они — меня, а я — вас».
Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисциплина и строгий устав. В армии, например, он формулируется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.
Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан — таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о внушении отдельным представителям низовых частей организации неких туманных надежд, связанных с личностью лидера. Допустим, директор крупного конструкторского бюро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядного заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит:
— Здравствуйте-зравствуйте… Вы ведь, насколько я помню, работаете у нас уже года три? Ах, четыре! И, по моим сведениям неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора pаcmu. При случае поговорю о вас с вашим начальником.
Ключевые слова этой формулы — по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, в его сознании ваша личность ассоциируется с вероятным повышением по службе. Возможно, таковое задержится на неопределенный срок, но человек все-таки будет знать, что вы не против его выдвижения, а следовательно, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, фактор весьма благоприятный.