Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Хэмен Саймон

До сих пор мы в основном обсуждали отдельные независимые компании. Для них необходимость сокращения объемов производства очевидна. Но что делать отраслевой компании, если ее конкуренты отказываются сотрудничать, пытаясь использовать любое улучшение баланса между спросом и предложением для увеличения своей доли рынка? Это аналогично системе ценообразования в олигополии. В условиях олигополии рост цен может быть оптимальным решением. Однако если конкуренты оставят прежние цены или даже снизят их, повышение цен со стороны одной компании данной отрасли – очень рискованный шаг. То же самое касается сокращения объемов производства. Если конкуренты откажутся поддержать эту инициативу или даже увеличат производство, это решение будет иметь обратное действие. Компания не только потеряет долю рынка, но и подвергнет опасности свое положение на рынке в долгосрочной перспективе.

Поэтому очень важно отслеживать действия конкурентов и любыми законными мерами добиваться снижения объемов производства по всей отрасли. Прямое соглашение между конкурентами по объемам производства и ценообразованию запрещено

антимонопольным законодательством. Но можно сообщить конкурентам о своем намерении сократить объемы производства. Компания, которая планирует сократить производство, может информировать об этом рынок. Важно при этом отметить, что доля рынка конкурентов останется неизменной, – так можно побудить их тоже сократить свое производство. Также надо предупредить конкурентов, что их попытки извлечь выгоду из снижения объемов производства вынудят вас принять ответные меры.

Помните, что эффективность подобных мер зависит от того, насколько ваши слова соответствуют вашим действиям. Когда вы сообщите конкурентам о своем намерении сократить объемы производства, это необходимо будет сделать четко в указанные сроки. Компания также должна убедиться в том, что ее отдел продаж сможет адаптироваться к этим изменениям. Если менеджмент объявляет о сокращении производства, а продавцы продолжают вести агрессивную ценовую политику, стараясь сбыть больше продукции, то конкуренты нанесут ответный удар, причинив вред всей отрасли. Все аспекты ценообразования в условиях олигополии применимы к сокращению объемов производства [122] .

122

Hermann Simon, Martin Fassnacht. Preismanagement. 3-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 2009.

В период кризиса конкуренты чаще всего хорошо понимают общую картину происходящего и ведут себя разумно. Во многих отраслях действительно идет сокращение мощностей в рамках всей отрасли. Сокращение объемов производства наблюдается не только в автомобильной, сталелитейной и химической промышленности, но и в области туризма, авиаперевозок и других сферах услуг [123] .

Решение 21: как правильно снижать цены

123

Klaus Meitinger. Wege aus der Krise. Private Wealth, March 2009, p. 26–31.

В период кризиса на первый план выходит умение регулировать цены. «Сегодня один из самых важных вопросов – что делать с ценами. В период роста не нужно долго и мучительно подбирать правильную цену. А теперь без этого не обойтись», – считает обозреватель Fortune Джефф Колвин [124] . Непременное условие правильного ценообразования – точное понимание взаимосвязи между ценой и продажами. Это особенно важно в период кризиса, потому что кривая соотношения цена-продажи и ценовые пороги меняются.

124

Geoff Colvin. Yes You Can Raise Prices. – Fortune, March 2, 2009, p. 19.

Рис. 12. Сокращение продаж и снижение цен в период кризиса

Самое распространенное и неэффективное решение во время кризиса – значительное и преждевременное снижение цен, часто в форме больших скидок. Чем это можно объяснить? В большинстве случаев это попытка сохранить текущий уровень продаж и занятости. Взгляните на рис. 12. Кривая А иллюстрирует соотношение между ценой и продажами до кризиса. Объем продаж составил 1 млн единиц товара по цене 100 долл. Доход равен 100 млн долл. Удельные переменные издержки составляют 60 млн. долл., а постоянные – 30 млн долл., следовательно, прибыль равна 10 млн долл. Как кризис повлиял на кривую цена-продажи? Допустим, кривая Б отражает положение дел в период кризиса. Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. Если оставить цену на прежнем уровне – 100 долл., продажи упадут до 800 000 единиц. Столь значительное сокращение продаж вызывает желание снизить цену до 90 долл., чтобы удержать продажи на уровне 1 млн единиц. Так можно сохранить рабочие места. Однако, если говорить о прибыли, эти два решения – оставить цену на уровне 100 долл. или снизить до 90 долл. – имеют совершенно разные последствия. В первом случае, когда цена остается прежней (100 долл.), а объем продаж падает на 20 %, прибыль составляет 2 млн долл. А если снизить цену до 90 долл. и удержать прежний уровень продаж (1 млн единиц), то прибыль упадет до нуля.

Итак, выгоднее снизить объемы продаж, чем цену. Однако этого недостаточно для преодоления кризиса. Следующий вопрос: насколько нужно снизить продажи и/или цену, чтобы получить максимальную прибыль в новых условиях? На этот вопрос можно ответить только с помощью кривой цена-продажи. Генеральный директор производителя автомобилей премиум-класса однажды спросил автора книги: «Сколько автомобилей я должен производить, чтобы сохранить текущую цену?» Для ответа на этот вопрос нужно проанализировать взаимосвязь между ценой и продажами

и высчитать кривую цена-продажи. Можно применить несколько современных методов анализа, эффективных даже во время кризиса. Нужную информацию можно собрать всего за несколько дней. Необходимость точного определения кривой цена-продажи показана на рис. 13, где представлены две схожие на первый взгляд кривые. График слева иллюстрирует пример, о котором мы говорили выше (см. рис. 12). Независимо от цены объем продаж падает на 20 %. На графике справа кривая А, которая характеризует ситуацию до кризиса, такая же, как слева, но продажи падают на 200000 единиц (независимо от цены), а это значит, что кривая Б параллельна кривой А.

Рис. 13. Разное значение схожих кривых цена-продажи

Если цена равна 100 долл., то в обоих случаях мы получаем одинаковый объем продаж. Из-за кризиса продажи падают до 800000 единиц. Для того чтобы удержать прежний объем продаж (1 млн единиц), необходимо снизить цену: до 90 долл. на левом графике и только до 92 долл. на правом. Разница между двумя случаями кажется минимальной. Однако в первом случае (график слева) максимальную прибыль можно получить, оставив цену прежней (100 долл.) и смирившись с падением продаж на 200 000 единиц, или 20 %. По сравнению с изначальной ситуацией прибыль падает с 10 млн до 2 млн долл. Во втором случае (график справа) максимальной прибыли можно достичь, снизив цену до 96 долл., а продажи на 10 %, то есть до 900 000 единиц [125] . Прибыль снижается до 2,4 млн долл. Хотя кривые очень схожи на первый взгляд, между ними огромная разница – особенно относительно объемов продаж. Снижение продаж в первом случае вдвое больше, чем во втором. Этот простой пример показывает, насколько важно как можно точнее рассчитать кривую цена-продажи. Непонимание ситуации или ошибка в расчетах могут привести к серьезным проблемам.

125

Geoff Colvin. Yes You Can Raise Prices. – Fortune, March 2, 2009, p. 19.

Мнения двух топ-менеджеров из автомобильной отрасли показывают, насколько сильно отличаются взгляды руководства на цену и продажи во время спада. В 2003 году Ричард Вагонер, генеральный директор General Motors с июня 2000 года по апрель 2009 года, говорил: «В нашей отрасли невероятно высокие постоянные издержки. Мы понимали, что во время кризиса добьемся большего успеха, если снизим цены, а не продажи. В конце концов, в отличие от некоторых конкурентов, мы все еще зарабатываем деньги благодаря этой стратегии» [126] . Венделин Ведекинг, генеральный директор Porsche, придерживается совершенно другого мнения: «Мы решили стабилизировать цены, чтобы защитить свой бренд и избежать падения цен на подер жанные машины. Когда спрос снижается, мы снижаем объемы производства, а цены остаются прежними» [127] . Ведекинг говорила это несколько лет назад и во время кризиса 2009 года вновь подтвердила свои слова: «Мы знаем совершенно точно, что не будем наводнять рынок машинами, на которые нет спроса. Мы будем производить на одну машину меньше, чем нужно рынку» [128] .

126

Заявление сделано в сентябре 2003 года на Международной автомобильной выставке во Франкфурте.

127

Источник: Джордж Таке, старший партнер Simon-Kucher & Partners.

128

Sportwagenhersteller Porsche muss sparen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 31, 2009, p. 14.

Конечно, нельзя сравнивать General Motors и Porsche по положению на рынке, расходам и производственной гибкости.

Однако, думаю, всем понятно, какая компания лучше справляется с кризисом. Porsche – самая прибыльная автомобильная компания с точки зрения чистой прибыли, и в 2009 году она приобрела Volkswagen, которая в 15 раз больше нее. General Motors терпит убытки уже много лет. Разница во взглядах Вагонера и Ведекинг указывает на основную проблему. В период кризиса продажи обязательно снизятся, если удерживать цену на прежнем уровне. Однако это не значит, что продажи останутся на прежнем уровне, если снизить цену. По двум причинам. Во-первых, кривая цена-продажи падает в период кризиса: по данной цене потребители покупают меньше товаров. Во-вторых, снижение цены не приводит к желаемому росту продаж, так как конкуренты обычно тоже снижают цены, поэтому относительная цена практически не меняется. Надежда на увеличение доли рынка и сохранение прежнего объема продаж исчезает. В период кризиса, как мы говорили в главе 1, клиенты отказываются от покупок не из-за высоких цен, а из-за чувства тревоги и желания отложить деньги «на черный день». Снижение цены не избавит потребителей от тревоги, а для преодоления их нежелания тратить деньги пришлось бы снизить цену слишком сильно. А это приведет к большим убыткам и даже может разжечь ценовую войну. И наоборот, надежда на то, что удастся полностью избежать снижения цен в период кризиса, тоже неоправданна.