Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
Когда речь идет о продажах, огромное значение имеют скорость и решительность действий. Решения должны быстро реализовываться и воздействовать на продажи. Именно так практически всегда обстоит дело с ценовыми решениями, но к работникам, занимающимся продажами, нужен дифференцированный подход. Потребуется немало времени для расширения отдела продаж и найма новых сотрудников, которых еще нужно отобрать и обучить, а затем ждать, пока они наладят доверительные отношения с клиентами, встречаясь с ними как можно чаще. И все это требует времени. Поэтому расширение отдела продаж путем привлечения и обучения новых сотрудников не поможет быстро решить проблему продаж. Более эффективная альтернатива – переманить у конкурентов опытных продавцов с собственными контактами. Но, как правило, быстрое улучшение торговой деятельности, необходимое в период кризиса, должно стать результатом более эффективного использования внутренних ресурсов
Решение 10: увеличить основное время продаж
Одна из основных проблем продаж заключается в том, что продавцы тратят лишь небольшую часть своего времени непосредственно на торговую деятельность. По данным некоторых торговых экспертов, эта часть составляет не больше 15 % [104] . Конечно, эта цифра зависит от того, что понимается под термином «основная торговая деятельность». На рис. 9 представлены результаты исследования в металлургической отрасли, где «основное время продаж» состоит из переписки с клиентами, встреч и других прямых контактов с ними. В данном случае продавцы тратят на эту деятельность меньше половины своего времени (48 %).
104
Эта цифра была названа в беседе автора с покойным Хайнцом Голдманом, который скончался в 2005 году.
Рис. 9. Снижение торговой активности
Время в дороге тоже входит в 48 %, так что реальное время активных продаж даже меньше. Увеличение основного торгового времени зависит от правильной организации процесса. Можно ли освободить продавцов от процессов управления, которые не влияют напрямую на продажи? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и могут взять на себя назначение встреч, работу с запросами и т. д. Подобное перераспределение обязанностей, которое можно быстро организовать, увеличит время основной торговой активности.
Другой эффективный метод повышения торговой продуктивности – такое планирование встреч и поездок, которое позволит минимизировать непродуктивное время, потраченное на дорогу. Однако внедрение подобной системы обычно требует времени, так как нужно сначала собрать и проанализировать необходимые данные. Простое и очень эффективное решение – освободить торговых менеджеров от необходимости самим сидеть за рулем. Менеджеры и сотрудники отдела продаж часто «накручивают» по 40000 миль в год. При средней скорости 40 миль в час они ежегодно впустую тратят 1000 часов. Разве нельзя в период кризиса попросить «свободных» сотрудников немного поработать водителями? Для продавцов это означает рост продуктивности, так как они могут использовать это время для более тщательной подготовки к встрече, для обработки заказов или просто для отдыха. Кстати, это решение рекомендуется многим менеджерам даже в благополучные времена. Нанять шофера – самый простой способ сэкономить время, а в период кризиса это может повысить эффективность торговой деятельности без каких-либо дополнительных расходов.
Решение 11: выборочные встречи с клиентами
Во время планирования встреч с клиентами важно решить, кого из них и как часто нужно навещать [105] . Большинство наших исследований показывают, что продавцы относятся ко всем клиентам одинаково в этом плане. Но это совершенно непродуктивно, так как клиенты, как правило, имеют абсолютно разную ценность для компании. Зачем навещать мелкого, незначительного клиента так же часто, как ключевого?
105
Was 2009 auf den Vertrieb zukommt. SalesBUSINESS, December, 2008.
Пример деятельности производителя комплектующих изделий иллюстрирует, насколько разное значение имеют клиенты для компании. Как показано на рис. 10, 10 % основных клиентов этой компании приносят ей 74,4 % дохода, а на «нижнюю» категорию клиентов (оставшиеся 50 %), насчитывающую более 1000 человек, приходится только 2,2 % дохода. Другими словами, продавцы, которые тратят на каждого клиента равное количество времени, не умеют планировать свою работу и делают ее совершенно непродуктивно.
Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.
Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов
Решение 12: укрепить прямые продажи
Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com [106] . Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.
106
Alibaba.com (в основном китайские предприятия) предлагает B2B-услуги и услуги по производству продукции.
Home & House – одной из компаний, занимающихся прямыми продажами, удается процветать, несмотря на кризис. Компания продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Так как целевой сегмент компании (частные дома) четко определен, можно работать напрямую с каждым клиентом. Несмотря на кризис, доход Home & House в 2009 году ожидается не ниже, чем в прошлом. Это очень амбициозный план, а прямые продажи – ключевой фактор.
Другая компания с прямыми продажами, которая хорошо справляется с кризисом, – Tupperware, производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни. Модель дистрибуции этой компании основывается на консультантах компании – целой армии продавцов (2,2 млн), работающих на комиссионной основе. В основном компания продает дорогие товары, которые на самом деле никому не нужны. Кризис должен был сильно ударить по этому сектору. Однако Tupperware смогла повысить продажи на 8 % в 2008 году и даже добилась высоких результатов в четвертом квартале года, когда кризис был в самом разгаре. Прямые продажи стали ключевым фактором успеха компании.
Продавцы телепродукции преуспевают во время кризиса: «В период рецессии люди не только склонны сидеть дома у телевизора, но и больше интересуются часто рекламируемыми товарами категории “сделай сам”; кроме того, им доставляет удовольствие сделать выгодную покупку: “Позвоните сейчас, и вы получите второй набор абсолютно бесплатно”» [107] .
Если компания уже занимается прямыми продажами, стоит активизировать эту деятельность. Например, можно привлечь внутренний персонал компании (см. решение 15). В других случаях разумно отказаться от дистрибьюторов и «обрабатывать» клиентов напрямую. А организация профессионального процесса прямых продаж – более долгосрочное решение стратегического характера. Однако использование возможностей прямых продаж, которые влияют на продажи в краткосрочном периоде, помогает остановить их падение.
107
Secrets of the TV Pitchmen. – Fortune, April 20, 2009, p. 64–70.