Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Хэмен Саймон

Таблица 6. Требования клиентов и реальное снижение цен [141]

Результаты исследования показывают, что выгоднее не поддаваться ценовому давлению. В машиностроительной отрасли, где чистая прибыль низкая даже в благоприятные времена, разница между 1,4 и 3,8 % весьма существенна. В данных условиях снижение цены только на 1,4 % – огромный успех.

Удерживать цены необходимо во всех отраслях. Если один известный производитель одежды обанкротился, его конкурент удвоил прибыль. Почему? Ключевой фактор преуспевающей компании – репутация предприятия, которое не намерено снижать цены. Даже в фабричных магазинах компании нет лотков с дешевыми изделиями. Общая скидка предоставляется покупателям уже при оплате. Объявленная цена на отдельные

товары идет без скидки [142] . Подобная ценовая политика отражает силу бренда (недавно компания была награждена как «самый быстрорастущий торговый бренд») и решимость менеджмента удерживать цены на необходимом уровне. Если топ-менеджмент защищает цены и поддерживает отдел продаж, то можно увеличить чистую прибыль на несколько сотен базисных пунктов.

141

Исследование Simon-Kucher & Partners.

142

Ohne W"uhltische an die W"asche gehen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 17.

Решение 25: выборочное повышение цен

Несмотря на повсеместное ценовое давление, можно добиться выборочного повышения цен даже в период кризиса. Для этого есть несколько причин. Многие ценовые системы настолько сложны, что клиенты не понимают, как рассчитывается цена, которую они должны платить. Это вызвано большим ассортиментом продукции, многочисленными ценовыми параметрами или сложными условиями и сроками. Прайс-лист банка, например, состоит из нескольких сотен позиций, и о многих из них клиенты даже не подозревают. Как правило, клиенты запоминают только несколько цен. Частные клиенты банков интересуются месячными ставками, комиссионными инвестиционных фондов и процентными ставками денежного рынка. Бизнес-клиенты обычно знают текущие процентные ставки. Другие ценовые параметры, например, комиссионные за управление фондами и/или дебетовая ставка расчетного счета или кредитной карты, в основном неизвестны клиентам. Подобное отсутствие прозрачности создает возможность для выборочного повышения цен. Недавно региональный банк заработал несколько сотен тысяч долларов, изменив некоторые ценовые компоненты, о которых клиенты не знали. Никаких жалоб со стороны клиентов не было. Ценовые поправки требовали тщательного анализа всех цен и услуг в отношении объемов (количества транзакций, активов и т. д.), прибыли и чувствительности клиентов к росту цен. Банк быстро и дешево проанализировал все эти аспекты, проведя внутреннее исследование среди персонала отдела продаж.

Возможность выборочного повышения цен часто появляется при большом ассортименте продукции. Оптовая и розничная торговля, запчасти, туризм и авиаперевозки – в этих областях преобладают именно такие условия. Клиенты уделяют внимание только нескольким ключевым товарам/услугам, но ничего не знают о ценах на остальной ассортимент. Это особенно верно для товаров, которые продаются достаточно редко. Например, сколько стоит замок? Вряд ли кто-нибудь ответит на этот вопрос. Фермер, которому недавно понадобился такой замок, отправился в магазин хозяйственных товаров и обнаружил, что цены на замки варьируются от 4 до 12 долл. В итоге он купил замок за 8 долл., это типичный выбор, когда цена неизвестна. Если бы ценовой диапазон составлял от 4 до 16 долл., потребитель все равно выбрал бы средний вариант. То есть потратил бы 10 долл. вместо 8, на целых 25 % больше. Однако этим методом нельзя злоупотреблять, так как может пострадать ценовая репутация магазина. Цены нужно повышать выборочно, опираясь на глубокое понимание особенностей мышления клиентов.

Производители запчастей имеют множество возможностей для повышения цен без сокращения производства. Для этого нужно разделить продукцию на две категории – в зависимости от готовности клиентов платить и ценовой эластичности. Первая категория – эксклюзивные запчасти, которые можно приобрести только у фирмы-производителя, вторая категория – потребительские товары, которые можно приобрести у других производителей или дилеров. Например, производитель автотранспортных средств успешно повысил цену на запчасти на 12 % и увеличил прибыль на 20 %, несмотря на кризис.

Очень эффективный метод – ценовая дифференциация среди клиентов. Путем тщательного анализа можно определить цены на прошлые трансакции и чистую прибыль, а также основные ценовые факторы. Цены можно адаптировать к индивидуальным клиентам и максимально использовать их готовность потратить деньги. Этот инструмент ценообразования предоставляет отделу продаж точную информацию о внедрении ценовой дифференциации. Мониторинг реальной цены становится проще и эффективнее.

Решение 26: избавьтесь от лишних скидок

Выборочного роста цен и улучшения прибыли можно достичь, избавившись от ненужных или непоследовательных скидок.

Во многих компаниях скидки, причем непоследовательные и часто неоправданно высокие, стали слишком распространенным явлением. Многие скидки предлагаются без встречной «компенсации» со стороны клиента. Со временем скидки накапливаются. И часто никто уже не может вспомнить, почему и когда была введена та или иная скидка. Разобравшись

с этой путаницей, можно быстро и значительно увеличить прибыль. На рис. 16 показан пример скидок, которые предлагает разработчик программного обеспечения. Несмотря на четкие рекомендации по оптовым скидкам, на которые указывает график, нет никакой взаимосвязи между объемом продаж и скидками компании. Это настоящий хаос – совершенно неоправданный, не говоря уже об оптимальности. Мы часто встречаем подобную непоследовательность.

Источник: Simon-Kucher & Partners

Рис. 16. Скидки, предложенные разработчиком программного обеспечения

Мелкие клиенты не должны получать большие скидки. Снизив их (см. рис. 16), можно значительно повысить прибыль. Это легко реализуемое решение быстро дает ощутимые результаты.

На рис. 17 показана типичная схема скидок – тенденция округлять проценты. Пример взят из деятельности промышленного поставщика услуг. Практически все процентные скидки округлены – 10, 15 или 25 %. Кроме того, мы видим очень широкий разброс скидок. Уменьшение скидки на несколько процентов ниже округленной цифры существенно повлияет на прибыль. То же самое относится к этапам повышения скидок. Как правило, скидки повышаются поэтапно – сначала на 5, затем на 10 %. Если ввести промежуточные этапы, общая скидка снизится.

Рис. 17. Округленные скидки, наносящие ущерб прибыли

В период кризиса иногда действительно приходится увеличивать скидки, при этом принципы переговоров о них значительно сказываются на прибыли. Внедряя разумные методы определения скидок, можно достаточно быстро достичь улучшений. Приведем пример: B2B-компания с доходом примерно 5 млрд долл. сократила средний размер скидок с 16 до 14 %. Это привело к росту цен на 2 % и увеличению прибыли на 100 млн долл. Определяя скидки, нужно действовать осторожно и выборочно. Кризис – далеко не идеальное время для избавления от чрезмерных скидок. Однако опыт показывает, что хорошо продуманные шаги в этом направлении могут быть эффективными даже в период кризиса.

Решение 27: отдельная плата за услуги, которые раньше входили в единый пакет

Еще один легко реализуемый метод выборочного повышения цен – отдельная плата за услуги, которые раньше входили в пакет услуг по одной цене [143] . Это альтернатива методу комплектного ценообразования. Известный пример – малобюджетная авиакомпания Ryanair, которая в 2006 году ввела отдельную плату за багаж в размере 4,50 долл. В следующем квартале прибыль возросла на 30 % – в основном благодаря этому новшеству. Когда за услугу вводится отдельная плата, ее можно увеличивать несколько раз. Сегодня сдача одного места багажа в Ryanair стоит 13 долл. [144] Более того, такие малобюджетные авиакомпании, как Ryanair и Easyjet, ввели плату за посадку в самолет без очереди.

143

Подробнее об этом см.: Frank Bilstein, Sebastian Voigt. Fr"uher war das doch umsonst? – Absatzwirtschaft, March 2009, p. 40–42.

144

Цены в долларах округлены (по курсу 1 евро = 1,30 долл.). Реальная стоимость регистрации багажа составила 3,50 евро в 2006 году и 10 евро в 2009 году.

Другой пример – введение платы (50 центов) за пользование туалетом на заправках и в придорожных ресторанах [145] . Теперь клиентам приходится платить за то, что раньше было бесплатно. Если клиенты пользуются только туалетом, то они вынуждены платить 50 центов из собственного кошелька. А те, кто делает покупки в магазине или ресторане, получают монетку в 50 центов «бесплатно». Большинство клиентов используют эту возможность, которая значительно увеличила перекрестные продажи. В других случаях введение отдельной платы не принесло желаемых результатов. Яркий пример – попытка Немецкой железнодорожной корпорации ввести доплату в размере 3,25 долл., или 2,50 евро, за билеты, купленные в кассе, а не через Интернет или билетные автоматы. Пассажиры возмутились, и от этого плана пришлось отказаться. Другой пример: малобюджетный аэропорт (бывшая авиабаза США) попытался ввести плату за услуги в размере 4 долл. с каждого пассажира. Подобное нововведение тоже было встречено в штыки. С 4 млн пассажиров в год это принесло бы дополнительные 16 млн долл., то есть достаточно крупную сумму. Весной 2009 года Ryanair объявила о намерении ввести плату за пользование туалетом во время полета; этот проект, возможно, ждет та же участь.

145

Эта плата была введена в 2008 году компанией Tank & Rast, которая занимается придорожным обслуживанием в Германии.