Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
• В период кризиса гибкость и доступность услуг приобретают особое значение.
• В условиях застоя на первичном рынке использование возможностей вторичного рынка может смягчить или даже компенсировать потерю доходов.
• Гораздо проще и быстрее внедрять новаторские услуги, чем новаторские товары. Многие новые услуги можно быстро реализовать, получив дополнительный доход в кратчайшие сроки.
• Объединив существующие услуги в один пакет услуг по фиксированной цене или единой ставке, можно фактически создать новое предложение.
Многие производители скептически относятся к новым или расширенным услугам. В период кризиса такое отношение неприемлемо. Если создать эффективное предложение, можно быстро увеличить доход и прибыль. Разработка и внедрение новых услуг требуют и творческого подхода, и практичности.
Глава 8
Как реализовать эффективные
Наверное, самая страшная ошибка в тяжелые времена – бездействовать, думая, что с кризисом бороться бесполезно. Тридцать три эффективных решения и многочисленные примеры из предыдущих глав показывают, что компании могут успешно справиться со всеми проблемами, вызванными кризисом. Генеральный директор Siemens Питер Лешер предостерегает: «Мы, менеджеры, должны действовать решительно, прилагая все усилия к борьбе с кризисом. Конечно, мы не знаем, что нас ждет впереди, но этим нельзя оправдывать наше бездействие» [162] . Для извлечения наибольшей выгоды из сложной ситуации нужно использовать все три фактора прибыли: расходы, цены и объем продаж. Для этого существует множество методов и инструментов: гибкая программа снижения расходов вместо массовых увольнений, адаптация к изменившимся потребностям клиентов, активные продажи, ограниченность предложения, оптимизация производства, новая система цен, творческий подход к обслуживанию клиентов и многое другое. Во время диагностики проблем, поиска решений и их реализации скорость имеет огромное значение. От этого зависит выживание многих компаний. Решения, которые дадут результат только через год или два, не подходят для преодоления сегодняшних трудностей.
162
Martin No'e, Thomas Werres.F"uhren statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38.
Как избежать серьезных ошибок
Однако какой бы срочности не требовало решение проблемы, очень важно избежать серьезных ошибок [163] . Мы все чаще слышим, что кризис предоставляет огромные возможности для компаний, которые действуют быстро и решительно. Скорее всего, это действительно так, но кризис в себе также несет огромный риск для тех, кто совершает роковые ошибки. В беседе с автором генеральный директор компании, которая недавно отметила 100-летний юбилей, поднял вопрос о том, как компаниям удается выживать в течение такого длительного периода – ведь это большая редкость в современных экономических условиях [164] . Он предположил несколько актуальных причин: долгосрочная стратегия, осторожная финансовая политика, сохранение в тайне принципов управления, преемственность лидерства и другие аспекты. В частности, он подчеркнул и то, сколь важно избегать серьезных ошибок. Он не считает, что компании-долгожители умнее других или имеют более совершенную стратегию. Возможно, они просто избегают ошибок, совершаемых остальными, или быстрее исправляют ошибки, сделанные по неосторожности. Подводя итог, он сказал: «Не надо быть умнее других, чтобы добиться успеха, просто нельзя быть глупым» [165] . В период кризиса этот совет актуален как никогда. В благоприятные времена компания может выжить, даже совершив некоторые ошибки или же сумев компенсировать их последствия. Но когда компания находится на грани краха, каждый неверный шаг может стать последним в ее судьбе. Летом 2008 года тогда еще успешная INA Schaeffler, один из мировых лидеров по производству шарикоподшипников, приобрела намного более крупную компанию Continental, одного из ведущих поставщиков автомобилей. Этот дерзкий шаг, вероятно, не пошатнул бы положения компании в период роста, но при наступлении кризиса кредит в 30 млрд долл. камнем повис у нее на шее.
163
Котлер и Каслионе обсуждают эту опасность в своей новой книге «Chaotics».
164
Из личной беседы с Хермутом Корманом, бывшим генеральным директором немецкого концерна Voith AG, лидера мирового рынка в разных областях деятельности. Компания основана в 1906 году.
165
Hermut Kormann. Gibt es so etwas wie typisch mittelst"andische Strategien? Discussion papers №. 54. – University of Leipzig, Faculty of Economics, November 2006, p. 1.
Баланс между быстротой реализации решений и недопущением серьезных ошибок – один из важнейших вопросов различных макроэкономических антикризисных программ. По мнению Кристины Роумер, председателя Совета экономических консультантов при президенте Обаме, «время решает все». Она считает, что предыдущие политические программы оказались неэффективными, потому что их стали реализовы-вать слишком поздно. Профессор Стенфордского университета Джон Тейлор, напротив, сомневается, что быстрота реализации должна стать важнейшим приоритетом: «Не думаю, что скорость – это именно то, что нам нужно. Взгляните хотя бы на наш недавний опыт [166] . Очевидно, что необходимость действовать быстро, чтобы как можно скорее получить результаты, противоречит требованию избегать серьезных ошибок. Важно найти баланс.
166
Inside Obama’s Economic Crusade. – Fortune, March 9, 2009, p. 47.
Перечислим основные ошибки, которых следует избегать в период кризиса:
1) пренебрежение вопросами управления ликвидностью;
2) поспешные, необдуманные решения без должного понимания;
3) повсеместное снижение цен;
4) беспорядочные массовые увольнения;
5) сосредоточенность только на одном факторе прибыли;
6) дорогостоящие решения, которые дают результат только в долгосрочной перспективе.
Оценка решений
В главах 4–7 мы привели 33 эффективных решения, которые помогают быстро преодолеть кризис. Как правило, компания не станет реализовывать все эти решения, а выберет самые подходящие в зависимости от ее бизнес-модели, продукции, рынка, конкурентной ситуации и финансовых возможностей. Мы рекомендуем обдумать каждое решение и оценить его актуальность для вашей конкретной ситуации с помощью табл. 7. Она поможет вам оценить 33 решения с позиций общей целесообразности, быстроты реализации, силы и скорости воздействия на продажи, расходов, прибыли и рисков. Можно добавить дополнительные критерии: сила и скорость воздействия на ликвидность. Эта таблица предназначена только для того, чтобы помочь вам выбрать то или иное решение. Мы рекомендуем оценить каждое решение по шкале от 1 до 10, где 10 – наиболее оптимальный вариант (значительное воздействие на продажи, низкие расходы и т. д.). Затем можно подсчитать сумму баллов по каждому решению.
Таблица 7. Решения и их оценка
Табл. 7 иллюстрирует конкретную оценку одного решения из каждой категории. Решение 32 набрало 52 балла – самый высокий результат. Решение 5 получило 33 балла, высокие расходы и связанные с ним риски делают его гораздо менее привлекательным в данном случае. Решения 18 и 25 набрали по 48 и 39 баллов соответственно, это средний результат. Напомним, что эту оценку необходимо провести для каждой конкретной компании или ситуации. Нет универсального решения. Метод оценки можно усовершенствовать, увеличив вес различных критериев, однако обычно вполне достаточно примерного варианта, указанного в табл. 7. На данном этапе ваша цель – выбрать то или иное решение, прежде чем обдумывать его реализацию.
Процесс реализации
После выбора решения компании нужно обдумать несколько вопросов.
1. Что конкретно надо сделать?
Пример: что предложить в качестве неценовой скидки? Тот же товар или другой товар из нашего ассортимента?
2. Сколько?
Пример: какую неценовую скидку мы можем предложить? 10, 15 или 20 %? При каких условиях (например, минимальный объем покупки)?
3. Как реализовать решение внутри компании?
Пример: каково общее правило или решение для каждого конкретного случая. Кто будет оформлять скидку (подразделения компании, регион, продавец), включать ее в накладные расходы?
4. Кто ответственное лицо?
Пример: топ-менеджеры, менеджеры отдела продаж, отдельные продавцы?
5. Как информировать о решении?
Пример: открыто/активно или в ответ на запрос клиентов? Через СМИ? При личном общении?
6. Какое воздействие окажет решение на продажи, чистую прибыль, доход, расходы, прибыль и ликвидность?
Пример: доход от продаж составит 3 %.
7. Когда ожидать результатов?
Пример: через три месяца.
Эти вопросы необходимо тщательно обдумать, чтобы прийти к обоснованному решению и свести к минимуму риск ошибок. Табл. 8 показывает этот процесс на примере B2B-проекта, представляя ответы на семь вопросов по выбранным решениям. В данном случае были выбраны шесть решений с помощью процесса оценки, предложенного в табл. 7.