Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Хэмен Саймон

Некоторые компании, особенно крупные корпорации, заморозили все свои консалтинговые проекты и, соответственно, бюджеты на них. Но другие компании, которые в благополучные времена редко обращаются к консультантам, в период кризиса занимаются этим намного чаще из-за нехватки персонала. Такая ситуация все чаще складывается в компаниях средних размеров. Однако многие консалтинговые проекты уделяют слишком много внимания сокращению расходов и реструктуризации, при этом совершенно забывая о доходах.

Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.

• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры

компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.

• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.

Учитывая серьезность сложившейся ситуации, консалтинговые проекты должны приносить ощутимую выгоду. Несущественные проекты уходят на второй план. Борьба со столь масштабным кризисом требует знаний и опыта самых квалифицированных специалистов – и в некоторых областях именно консультанты обладают такими знаниями и опытом. Все больше компаний понимают необходимость привлечения внешнего «ноу-хау». Использование опыта и решений из других отраслей деятельности приобрело особое значение.

Скорость – другой важнейший аспект консалтинговых проектов. Опыт профессиональных экспертов можно использовать немедленно, как мы видели на примере владельца автостоянки. Более того, опытные консультанты быстро собирают нужную информацию от клиентов и сотрудников. Сведущий консультант может добиться больших результатов на одном семинаре или рабочей встрече, чем внутренняя команда экспертов за две недели работы.

В табл. 11 представлен план такого семинара для компании из сектора строительных технологий.

Таблица 11. План семинара, посвященного эффективным решениям в период кризиса

Для подготовки этого семинара пришлось проанализировать внутреннюю информацию компании, встретиться с менеджерами и отдельными торговыми представителями, а также провести несколько телефонных интервью с клиентами. В конце семинара был составлен план действий с оговоренной ответственностью и конкретными сроками.

В табл. 12 представлен план действий для компании по производству потребительских товаров, составленный с помощью консультантов. Согласно этому плану, офисные сотрудники переведены в отдел продаж.

Таблица 12. Пример плана перевода офисных сотрудников в отдел продаж

В компании, о которой идет речь, работают 300 продавцов. Компания, выбрав решение 15 (привлечь офисных сотрудников к продажам), переводит 100 офисных сотрудников в отдел продаж. Эти люди пройдут ускоренное обучение, будут несколько дней наблюдать за работой продавцов, составят список ключевых клиентов, а затем самостоятельно займутся продажами (по телефону или путем личного общения с клиентами). Через три месяца эти сотрудники должны достичь примерно 1/3 продаж профессиональных продавцов. Так как торговый персонал увеличится на 33 %, продажи должны возрасти на 11 %. Учитывая то, что без этого решения продажи упали бы на 25 %, теперь ожидается падение продаж только на 17 % [177] . Это значительное улучшение, которое вместе с программой сокращения расходов может спасти компанию от краха.

177

Падение продаж на 25 % означает, что уровень продаж составит 75 %. Если объем продаж увеличится на 11 % благодаря переводу офисных сотрудников в отдел продаж, уровень продаж достигнет 83,25 % (75 x 1,11). Следовательно, объем продаж снизится только на 16,75 % (округлим до 17).

Лидерство во время кризиса

Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников [178] . Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами» [179] . Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.

178

См.: Ram Charan. Leadership in the Era of Economic Uncertainty. – New York: McGraw Hill, 2009.

179

Managing Along the Cutting Edge. – Newsweek, February 9, 2009, p. 46.

В этом контексте стоит также изучить роль топ-менеджеров. Генеральный директор, как правило, несет основную ответственность за управление компанией и настроение сотрудников. Этот кризис особенно сильно ударил по руководителям отделов продаж, так как им приходится решать самые тяжелые проблемы. Сверху от них требуют продавать как можно больше, а снизу – уменьшить цены, чтобы облегчить работу торговой команды. В данной ситуации большую роль играет финансовый директор, который помогает стабилизировать цены, поддерживая руководителя отдела продаж.

В период кризиса сотрудники боятся потерять работу. Как избавить их от этого страха? Как информировать их и о чем? Какой должна быть внешняя коммуникация (PR, взаимодействие с инвесторами) о положении и намерениях компании? Нужен ли сегодня менеджер нового типа? Должны ли лидеры проявлять оптимизм или опираться только на факты? Как топ-менеджерам сохранить доверие к себе? На эти вопросы нелегко ответить. Каждый менеджер должен найти собственные ответы. Самое важное – оставаться честным и заслуживающим доверия.