Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
• Результаты опроса следует обсудить на встрече со всеми экспертами, которые должны стремиться к консенсусу. Этот подход намного эффективнее простого подсчета средних показателей.
Опрос среди экспертов должен проходить в три этапа. Сначала участники встречаются для обсуждения основных данных и согласования важнейших понятий и принципов. Затем проводится сам опрос. Наконец, ответы экспертов должны вводится в компьютерную программу, которая анализирует и визуализирует собранные данные. Помните о том, что в опросе участвуют «внутренние» эксперты, а не клиенты.
В период кризиса очень важно как можно быстрее проанализировать существующие данные. Приведем пример. Крупный владелец автостоянки обратился за помощью к консультанту, имеющему значительный опыт по данному рынку. В начале проекта генеральный директор компании спросил у консультанта, что произойдет при повышении цены на 10 %. «Вы потеряете 3 % объемов продаж», – ответил консультант [173] .
173
То есть ценовая эластичность равна 0,3 (3 %: 10 %).
Быстрые фокус-группы тоже очень эффективны. В данном случае можно сформировать группу клиентов для обсуждения выбранного решения. Ведущий направляет обсуждение в продуктивное русло. Эти групповые обсуждения показывают, насколько верны прогнозы менеджеров насчет реакции клиентов. Умение внимательно выслушать клиентов может помочь компании избежать серьезных ошибок, о которых мы говорили. Другое преимущество этого метода заключается в том, что интервью с экспертами и быстрые опросы клиентов намного дешевле репрезентативного анализа мнения клиентов.
Метод проб и ошибок
Если время и расходы не позволяют достоверно прогнозировать все последствия внедрения того или иного решения, можно достаточно быстро провести небольшое тестирование. Метод проб и ошибок сводит риск к минимуму. Проводится небольшое тестирование, например, в рамках одного магазина или города. BMW недавно провела тест по продаже реконструированных запчастей в рамках одного города, о чем мы писали в главе 7 [174] . Важно тщательно следить за результатами и при необходимости сразу же вносить коррективы. Таким образом, вам удастся избежать серьезных ошибок. Владельца автостоянки, о котором мы упоминали выше, беспокоила возможная негативная реакция клиентов на повышение цен, поэтому он решил протестировать высокие цены сначала в одном городе, прежде чем внедрять их повсеместно. Две недели спустя реакция клиентов стала очевидной – она оказалась вполне благодушной. По сравнению с опросами, метод проб и ошибок имеет одно преимущество: результаты тестирования отражают реальное поведение клиентов. Однако не все 33 решения легко протестировать. Например, крупной компании по прокату автомобилей, которая рекламирует себя по телевидению и в общенациональной прессе, сложно провести региональное тес тирование новой ценовой структуры.
174
См.: Hermann Simon. Preismanagement. 2-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 1992, p. 451.
Отложить необратимые решения
Сегодняшний кризис отличается очень большой неопределенностью. Один из методов борьбы с этим – отложить реализацию решений, которые невозможно изменить. На семинаре генеральный директор автомобильного предприятия сказал: «Мы как раз начинаем разработку новой модели, которую планируем вывести на рынок через шесть лет. Что будут представлять собой сегменты рынка в 2015 году? Какое долгосрочное воздействие кризис окажет на сегментацию рынка?» На данный момент невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Хотя можно представить себе различные сценарии будущего, но они не очень-то помогают принимать решения. Учитывая нестабильность и неопределенность будущего, автор предложил генеральному директору компании отложить принятие необратимого решения и оставить возможность для альтернативных действий в будущем. Этот метод эффективен только в течение ограниченного периода, однако, возможно, к тому времени у нас будут более точные прогнозы.
Тщательный
Быстрая реализация решений требует оперативного мониторинга и контроля. В условиях кризиса сложно точно прог нозировать последствия решений. Поэтому важно выявить нежелательные результаты как можно скорее и быстро внести коррективы. Для этого результаты решений необходимо оценивать сразу же при их появлении и отслеживать их оперативно, чтобы предотвратить нежелательные последствия. Питер Лешер, генеральный директор Siemens, объясняет, как он справляется с этой задачей во время кризиса: «Мы с нашим финансовым директором Джо Кайзером проводим ежемесячные рабочие совещания со всеми подразделениями компании, обращая внимание на тревожные признаки, чтобы распознать надвигающуюся угрозу. До кризиса мы проводили такие встречи только четыре раза в год» [175] .
175
Martin No'e, Thomas Werres, F"uhren statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38–43.
Система сигналов светофора помогает проиллюстрировать эту ситуацию. Зеленый свет показывает, что все под контролем, желтый говорит о непрерывном мониторинге, а красный означает опасность. В табл. 9 показана подобная система.
Таблица 9. Сигналы светофора для оперативного мониторинга
Когда самолет летит в плохих погодных условиях, пилот нуждается в более совершенных навигационных системах, чем в хорошую погоду. Сегодняшний кризис требует более оперативного мониторинга и контроля [176] . Но даже самая совершенная система сбора и анализа данных не отменяет необходимости пристально следить за клиентами и рынком. Теперь менеджеры должны общаться напрямую с торговыми представителями и клиентами даже чаще, чем обычно, чтобы выяснить доминирующие настроения.
176
См.: Hermann Simon, Martin Fassnacht. Preismanagement. 3-е изд. – Wiesbaden: Gabler, 2009.
Тренинг
Успех решения во многом зависит от того, насколько сотрудники компании понимают суть этого решения, одобряют его и реализуют в повседневной практике. В главе 1 мы говорили о том, как кризис повлиял на потребности и мотивы клиентов (страх, риск, ощутимые ценности, экономия и т. д.). Менеджеры по работе с клиентами, продавцы и другие сотрудники должны изменить свой подход соответствующим образом. Это требует дополнительного обучения, причем не только тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, кто работает в офисе и способствует торговой деятельности компании. В главе 5 мы рассмотрели пример компании, которая организовала семинары для сотрудников отдела продаж, чтобы поделиться с ними опытом самых успешных продавцов компании. Недавнее исследование, проведенное для одного банка, дает назидательный пример. На стадии реализации решения консультанты из Simon-Kucher & Partners предложили тренинг более 500 сотрудникам компании, обучающий эффективному ведению переговоров с клиентами. В табл. 10 перечислены основные моменты.
Таблица 10. Пример тренинга
В период кризиса очень важно, чтобы продавцы подчеркнули ощутимые, реальные преимущества своей продукции и эффективно информировали об этом клиентов. Банковские клиенты регулярно требуют скидки на открытие или ведение счета, повышение процентных ставок по сбережениям и более выгодные финансовые условия. Очень важно выбрать правильные аргументы. Для этого консультанты должны хорошо знать своих клиентов, подготовиться к разговору с ними, быть в курсе цен конкурентов и выделить конкурентные преимущества своей продукции/услуг. Это повседневная и даже банальная задача, но при этом очень сложная.
Лучшее понимание факторов прибыли, цен и принципов общения с клиентами крайне важно. Профессиональный подход к этим вопросам позволяет быстро увеличить прибыль. В случае с банком, о котором мы говорили, чистая прибыль от новых клиентов возросла в среднем на 10 базисных пунктов. При объеме финансирования 10 млрд долл. это приносит 10 млн долл. дополнительной прибыли только за первый год.
Помощь консультантов
Стоит ли привлекать внешних консультантов к выбору и оценке решений или следует ограничиться внутренним опытом? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если задать этот вопрос консультанту (например, автору книги), то он, конечно же, ответит, что консультанты должны участвовать в этом процессе. Но все не так просто.