Как управлять корпоративным племенем
Шрифт:
Часто организациям требуются руководители, способные принимать однозначные конкретные решения. Как ни парадоксально, каждое такое решение способно вызвать дальнейшее обсуждение: можно оспаривать любой нюанс и стремиться фиксировать любое отклонение. Выход из ситуации в том, чтобы ограничиться уровнем общих указаний, которые в силу некоторой расплывчатости дают возможность различных интерпретаций. В такой ситуации каждый может действовать, руководствуясь собственным пониманием, а это уменьшает неразбериху, количество обращений за инструкциями и согласований. Хотя порой неясно очерченные рамки, наоборот, могут принести дополнительные хлопоты…
Истории – это связующий материал племени. Общие истории помогают людям придавать смысл их деятельности. История,
Люди ведут себя соответственно историям, которые слышат и в которые верят. Если история гласит, что правильно перезванивать клиентам в течение суток, мы будем вести себя в соответствии с ней. Если же слышим, что это можно сделать и через пару дней, то так и поступаем. Каждый из нас – рассказчик, мы сообща создаем конструкцию реальности, а впоследствии начинаем в нее верить, как уже говорилось в главе 1. И раз все мы постоянно думаем, действуем и разговариваем с другими, каждый участвует в формировании и изменении культуры. В этом процессе очень важную роль играют люди, у которых множество контактов: они способны быстро распространять истории. Серьезное влияние оказывают и лидеры, ведь благодаря статусу и роли в группе их слова часто считают особо значимыми. Осознающие это лидеры, обращаясь к группе, выражаются точно и емко.
Вера в деньги
Нам – человечеству – не удалось всем вместе поверить в одного и того же бога или подчиняться одному и тому же королю, однако получается всем пользоваться одними и теми же деньгами. Как деньгам удалось то, что так и не получилось у богов и королей? Харари говорит так: «Религия требует, чтобы мы во что-то верили, а деньги только хотят, чтобы мы верили, что другие в них верят. Это означает, что мы не обязаны доверять продавцу, лишь его монетам. Деньги укрепляют доверие между чужими людьми, но сами не ориентированы на людей, любовь или идеалы – лишь на сами по себе деньги».
Когда люди, а именно лидеры, изменяются, вместе с ними изменяется их окружение. В мозге человека есть зеркальные нейроны. Они позволяют детям копировать поведение родителей и окружения и таким образом учиться выживать. Человеческие дети относительно долго неспособны действовать самостоятельно. Наши зеркальные нейроны обладают большой мощью. В первые годы жизни мы – копировальные автоматы. И, что удивительно, когда мы взрослеем, это никуда не девается. Благодаря зеркальным нейронам подавать пример поведения на самом деле эффективно. У нас есть плохие новости: это не сработает, если в должностной инструкции написано, что сотрудники должны брать на себя больше ответственности, а руководители потом контролируют их на каждом шагу. Зеркальные нейроны всегда правы: поступки важнее слов. Но есть и хорошие новости: чтобы изменить племя, нужно всего лишь измениться самому. И еще немного хороших новостей: поскольку культура реализуется через модели, изменение в одной группе может как по мановению волшебной палочки вызвать перемены где-то еще.
Эффект кобры
Во время британского владычества в Индии колонизаторы хотели сократить число ядовитых кобр в Дели. Они установили денежное вознаграждение за каждую убитую змею. Вначале эффект был достигнут: количество кобр значительно уменьшилось. Однако через некоторое время эта затея вышла боком: предприимчивые индийцы стали выращивать змей, чтобы затем их убить и получить вознаграждение. Узнав об этом, британцы отменили вознаграждения, после чего заводчики выпустили уже ненужных кобр на свободу и проблема только усугубилась.
Это хороший пример, как, казалось бы, логичное решение может ухудшить ситуацию, принеся непредвиденные последствия. Решения, которые привносятся в культуру извне, без обсуждения и согласования, начинают жить своей жизнью. Люди же рассказывают друг другу истории, действуют творчески и копируют поведение друг друга.
3.3. Создание племени: любовь к различиям и совпадениям
Разнообразие и изменение идут рука об руку. Разнообразие – это увертюра к обновлению. Оно показывает путь к инновациям. Племена, не любящие разнообразия, обречены на вымирание. Сильные племена отличает не столько отсутствие трений, сколько способность эффективно учитывать различия и разрешать конфликты. Это значит, что сильное племя обладает общей культурой, строящейся на осознании, что мы не должны быть со всем согласны, но можем скоординировать свои различия. Потенциал племени проявляется в любви к различиям и умении их учитывать. Во взаимодействии, диалоге, дебатах и принятии решений.
Различия имеют особую ценность для племени. Чтобы сотрудничать, нам требуются правила, а еще возможность творчества и изменения. Каждое племя нуждается в тех, кто устанавливает порядок, кто во взаимодействии и принятии решений создает массив неявных и явных договоренностей. Каждый член племени может и регулярно берет на себя эту роль, ведь все мы общаемся и делаем (неявный) выбор. Также очень хорошо, когда все поддерживают существующий порядок: мы знаем, что происходит, и в племени наступает покой. И в то же время статус-кво все время оспаривается, ведь окружающая среда и взаимоотношения постоянно изменяются. Тех, кто временно берет на себя эту роль, мы называем нарушителями порядка, преобразователями. Итске дала им собирательное имя Гарри, а сейчас его используют для описания этого феномена и другие. Люди-Гарри среди нас делают все по-другому, высказывают отличное от других мнение и постоянно задают новые вопросы. Они обеспечивают обновление, динамику, инновации. Многие племена жаждут обновления, но их тревожат перемены и нарушение порядка.
У Гарри – своя песня
Гарри – странная птица. Своенравный тип. Он – символ альтернативной точки зрения, иного мнения и взгляда. Гарри – это разнообразие, свобода и торжество различий. В начале заседания он говорит: «Как здорово, что мы сегодня все собрались и у каждого своя собственная точка зрения». И добавляет пожелание поощрять голос меньшинства, отличающееся мнение, а не отвергать его. И что мы ответим Гарри? «Веди себя нормально, парень, сядь как следует». Но, собственно говоря, мы же знаем, что лучше бы сказать: «Молодчина, Гарри! Расскажи, что ты там видишь со своей совершенно другой точки зрения?»
Притворяясь, что никаких различий нет, избегая конфликтов и стараясь никого не наказывать, мы создаем иллюзорные сообщества. Такая организация – это не живое племя созданий из плоти и крови со своими историями, мечтами, желаниями и потребностями, а группа людей, пытающихся устранить раздражение и напряжение с помощью структурных изменений и других рабочих процессов. Это может принести временный покой, и группа даже немножко расслабится. Однако со временем взаимное напряжение обязательно возникнет снова. Мы притворяемся, что разделяем подход к работе и миссию, но не демонстрируем своих истинных намерений и чувств. Организация теряет прочность, энергия утекает, а люди жалуются, что все сильнее теряют ощущение безопасности. Рационально мыслящая кора головного мозга больше не задействуется в полную силу, племенной мозг начинает работать сверхурочно, а первобытный мозг ощущает постоянное смятение. Мы перестаем вступать в открытый диалог, отказываемся от интерпретации и творчества, замечая, что больше не можем прийти к взаимному согласию. Вместо того чтобы опираться друг на друга, мы полагаемся на правила и системы. А затем, как правило с горя, выбираем сильного лидера, который должен нас спасти; часто это означает очень автократический стиль руководства и склонность рубить сплеча. И тут все с большим удовлетворением, вероятно, начнут ворчать. Как же выйти из этого мрака? Выслушивать различные точки зрения и начинать диалог.