Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям
Шрифт:
Этот страх (если он у вас есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в любом случае. И обучение тут ни при чем. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. Кто-то – после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическое обучение сотрудников скорее увеличивает их лояльность к Компании. Исключение – когда сотрудник после тренинга решает, что в Компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода – оклад. Там, где основная часть дохода –
На самом деле для вас вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется и насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. Вы опасаетесь, стоит ли их учить продажам: вдруг кто-то из них уйдет. Но ваши сотрудники уже сейчас теряют Клиентов, а вы уже теряете деньги. И это – факт. Выбор не в том, учить ли сотрудников с риском ухода кого-то из них или не учить. А в том, учить сотрудников – или продолжать терять деньги. Уйти они могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы увеличиваются. Как и доходы Вашей Компании. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в Компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.
С другой стороны, чтобы собрать сильную команду, нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.
Так же и с тренингами. Участие ваших сотрудников в тренингах может лимитироваться достаточно гибко. Внутрикорпоративные тренинги ограничиваются только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это 15 человек, на других – 30. Лично мне случалось неплохо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62 участниками.
Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток, набирая сотрудников и обучая их, пока нужное вам количество не сможет достичь успеха. Принцип прост: набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение, сильное управление продажами, технологии и стандарты, наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для Компании. Мы даем сотрудникам очень много, но и спрашиваем с них соответственно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
ПРИМЕР
В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся с нуля, из первых 17 коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов – как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка выживших впервые сделала план продаж по Компании и обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.
Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту Компанию.
Что делать: программа профессионального обучения менеджеров по продажам
Приведенный ниже план профессиональной подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах на протяжении десяти последних лет. Такую же систему профподготовки мы внедряем нашим партнерам, которым мы строим профессиональные отделы корпоративных продаж. По моему опыту, указанный ниже объем профессиональной подготовки необходим и достаточен для
1. Перед тем как начинать сильную программу профподготовки сотрудников, нужно подходящих сотрудников набрать. Я предпочитаю жесткий многоэтапный отбор с обязательной практической проверкой кандидатов. Моя технология отбора менеджеров по продажам описана в книге «Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров: конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент» [2] Смотрите также главу 5 книги, которую вы читаете сейчас, – «Кадровый голод».
2. С утра в тот самый день, когда новые коммерсанты выходят к вам на работу, необходимо начать адаптацию. Она должна быть не менее одного полного рабочего дня, но может проводиться и дольше. Очень важно, чтобы для адаптации был выделен хотя бы один из ваших ключевых сотрудников. Хорошо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на весь период адаптации этот ключевой сотрудник был полностью освобожден от всех остальных дел. Программу адаптации и все необходимое для нее тоже нужно готовить заранее. И еще одно ноу-хау из моего опыта. Если необходимо обеспечить максимальную выживаемость новых менеджеров по продажам, нужно:
2
Бакшт К.А. Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров: конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент. – СПб.: Питер, 2014.
• набрать с одного конкурса пять или более новых сотрудников;
• проводить начальную адаптацию пять полных рабочих дней.
3. Профессиональные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо направлять коммерсантов на такие тренинги раз в месяц, минимум – раз в 2 месяца. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в 3–6 месяцев. Чтобы тренинги были эффективны, необходимо соблюдать три принципа.
Тренер должен быть практиком. Другими словами, иметь за плечами многолетний успешный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совершенно бесполезны.
Тренинг должен проходить два или более полных дня.
Основная часть времени тренинга должна быть отработкой на практике различных ситуаций переговоров и продаж. Анонсы некоторых таких тренингов приведены в приложении к данной книге.
4. Внутрикорпоративные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо проводить такие тренинги раз в неделю, минимум – раз в 2 недели. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена, – раз в месяц. В отличие от профессиональных тренингов продаж, внутрикорпоративные занимают 2–4 часа. Их обычно проводят руководители продаж или опытные коммерсанты. Тренинги полностью состоят из практической отработки различных ситуаций переговоров и продаж. Часто такие тренинги проводятся еженедельно в пятницу после обеда.
5. Обучение личным примером при совместном участии в переговорах – наставничество. Включает также дожим сделок для новых сотрудников. Его выполняют опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество – совершенно необходимый компонент обучения молодых коммерсантов. Без этого их эффективная профподготовка невозможна. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с молодыми бойцами в рамках наставничества не менее двух рабочих дней в неделю.