Китай управляемый. Старый добрый менеджмент
Шрифт:
«Сидя недвижно, как мертвец, он являет драконий облик. Храня глубокое безмолвие, он издаёт громоподобный глас…»
Для даосских мудрецов высшей ценностью является сама жизнь, вернее, символическая (не)жизнь, некая сверх-жизнь, которую обретают через потерю жизни конечной. Таков смысл таинственных слов Лао-цзы: «мудрый, умирая, живёт вечно». Не кто иной, как разделыватель туш, несущий смерть, способен преподать урок «взращивания жизни». Жизнь вечная не отличается от жизни физической, и духовное деяние мудрого не отличается от виртуозной работы мясника, как невозможно отделить друг от друга внутреннее до-понимание абсолютного события и знание внешних предметов, индивидуальное сознание и его «небесную» матрицу — то, что в Китае называли «изначальным сердцем».
Рассказ о премудром поваре царя Вэнь-хоя, как бы ни был он тёмен и загадочен для нас, хорошо показывает подход к проблеме стратегии, принятый в китайской традиции. Каким образом этот подход соотносится с пониманием стратегии в современной теории менеджмента? Чтобы ответить на этот вопрос, нам придётся для начала заново оценить и отчасти переосмыслить основные положения западной теории стратегии.
Вообще говоря, с тех самых пор, как термин «стратегия» впервые вошёл в употребление в Древней Греции на рубеже классической эпохи, он всегда нёс на себе груз трудноразрешимых противоречий. Как иначе мыслить знание, которое стремится связать воедино чётко сформулированную, неизменную цель с изменчивыми обстоятельствами жизни? Достаточно вспомнить классическое описание стратега у Ксенофона. Стратег, утверждал Ксенофон, «должен быть сообразительным, энергичным, осмотрительным и обладающим ясным умом, любящим и строгим, прямодушным и сообразительным, бдительным и хитрым, готовым рискнуть всем и получить всё, щедрым и скупым, умеющим доверять и подозрительным». Не слишком ли много взаимоисключающих качеств на одного человека? Правда, Фемистокла современники считали отличным стратегом только за одно качество: умение «делать то, что нужно, в нужное время». Но такое качество и есть не что иное, как высшая мудрость — дар вообще крайне редкий среди людей. По той же причине стратегическая мудрость в разных культурных традициях оставалась, как правило, накрепко привязанной к той или иной конкретной личности, в действиях которой она внезапно и непредсказуемо проявлялась. Но единичные примеры успешной стратегии ещё не составляют материала для установления каких-либо общих закономерностей стратегического действия. Древние греки и римляне довольствовались составлением жизнеописаний великих стратегов, то есть сборников отдельных, часто откровенно анекдотических «случаев» проявления стратегического гения. Точно так же, только с присущим им большим усердием, поступали китайцы, создавшие грандиозные компендиумы исторических примеров, иллюстрирующих эту непостижимую загадку — стратегическую мудрость.
Конечно, в литературе можно найти остроумные общие определения стратегии, которые трудно оспорить. Вспомним знаменитое суждение К. фон Клаузевица: «Стратегия — это использование действия в целях войны». Ещё более ёмкое и точное определение стратегии высказал Наполеон: «Стратегия — это способ использования пространства и времени». К сожалению, подобные абстрактные дефиниции ничего не говорят о том, как выстраивать стратегию в конкретных обстоятельствах «пространства и времени». Более того, углублённое знакомство с понятиями стратегии, бытовавшими в разные времена и в разных обществах, убеждает, скорее, в невозможности отыскать какую-то общую для всех эпох и народов идею этого предмета.
В теории и практике бизнеса понятия «стратегия управления» и «корпоративная стратегия» приобрели широкую популярность с конца 1950-х годов. Событие в своём роде примечательное, ибо хронологически оно совпало с возвышением нового класса профессиональных менеджеров, сменивших «боссов» старого типа — непосредственных хозяев компании, а часто и глав семьи, ею владевшей. Разговоры о стратегическом планировании и его рациональных и научных критериях, как легко видеть, были эффективной формой легитимации привилегий новых управленцев, выходцев из среднего класса. Аналогичным образом в начале XIX века создание классической теории военной стратегии в Пруссии служило оправданием претензий прусского офицерского корпуса на роль профессионалов во всех делах, касающихся армии и войны. А в Древней Греции само появление термина «стратегия» было связано с возникновением полиса и слоя профессиональных администраторов.
За несколько десятилетий своего существования теория менеджмента успела обрасти несколькими, во многом взаимоисключающими подходами к понятию стратегии. Классическому — позитивистскому и инженерно-техническому по своему характеру — менеджменту естественно сопутствовала и классическая, в своём роде позитивистская, концепция корпоративной стратегии. В ряду её наиболее влиятельных разработчиков можно назвать И. Ансоффа, А. Чендлера, А. Слоана, М. Портера и др. Ядро этой концепции составляет рациональное планирование и логика эффективности, основывающаяся на естественной технологической цепочке: ресурсы компании — хозяйственная деятельность — выход продукции. Само планирование мыслилось, разумеется, как оптимальное сочетание некой долгосрочной цели и изменяющихся средств её достижения посредством рационального анализа. Согласно А. Слоану, бывшему президенту крупнейшей автомобильной корпорации «Дженерал Моторс», основная стратегическая проблема заключается в позиционировании фирмы на рынке с целью получения наибольшей прибыли. Классической концепции стратегии присуще стремление проводить отчётливое различие между собственно стратегическими целями корпорации (А. Слоан называл это «политикой» корпорации) и её текущей деятельностью. М. Портер выделил пять важнейших факторов, определяющих эффективность деятельности компании: первые два относятся к способности поставщика и покупателя влиять на цену поставляемого сырья, третий фактор — появление новых привлекательных возможностей в бизнесе, четвёртый — угроза появления на рынке аналогичных товаров, пятый фактор — конкуренция между существующими производителями.
Наконец, даже беглое знакомство с любым сегментом потребительского рынка позволяет уловить основные закономерности позиционирования отдельных компаний. М. Портер предложил различать в этой связи два главных фактора: стремление захватить как можно более широкий сегмент рынка и ставка на производство специфической, даже уникальной в своём роде продукции [106] . Возьмём для примера автомобильную промышленность. Такие гиганты автомобильной индустрии, как «Дженерал Моторс», «Форд», «Тойота», «Фольксваген», стремятся выпускать автомобили массового спроса и за счёт больших объёмов продаж, разветвлённой сети сервиса и других преимуществ получают прибыль даже при сохранении относительно низких цен на свою продукцию. На противоположном конце спектра находятся такие фирмы, как «Ягуар», «Роллс-Ройс», «Феррари», в известной степени «Мерседес-Бенц» и др., ориентирующиеся на производство представительских и спортивных автомобилей. Ясно, что, к примеру, «Форд» и «Феррари» даже не являются конкурентами по отношению друг к другу.
106
М.Е. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. — New York: Free Press, 1985.
Главный персонаж классической теории стратегии — это идеальный «экономический человек», олицетворение отвлечённо-рационального мышления, который единолично принимает «единственно правильные» решения и руководит корпорацией, как генерал командует войском. Его главным достоинством, совершенно в духе либеральных представлений Адама Смита, является «предусмотрительность», означающая прежде и превыше всего способность предвидеть последствия своих действий и отделить долгосрочные интересы от сиюминутной выгоды.
Довольно скоро, однако, вместе с кризисом классического менеджмента пошатнулось доверие и к классической концепции корпоративной стратегии. С середины 80-х годов прошлого столетия всё больше авторов стали подвергать сомнению пользу и эффективность разного рода абстракций, в изобилии порождавшихся классическим подходом к выработке стратегии. Разрыв между планами и действительностью был слишком заметен и реален, чтобы его можно было долго игнорировать. Всё чаще стали звучать призывы оставить формальные расчёты и руководствоваться «самой жизнью» со всей её неопределённостью и непредсказуемостью. Так, Р. Стейси в 1990 году заявил, что он считает стратегическую формалистику в стиле Ансоффа и Портера «нереалистичной, непрактичной и глубоко косной» и что «действительный смысл стратегического менеджмента заключается в способности иметь дело с неведомым» [107] . Такой подход к стратегии обычно связывают с так называемой Американской школой Карнеги (Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон) и особенно с именем Г. Минтцберга, который ещё в начале 1970-х предложил считать основным предметом стратегии «спонтанно возникающие обстоятельства» и выстраивать стратегию не сверху — административно-командным способом, а снизу — исходя из актуального положения дел.
107
R. D. Stacey. Dynamic Strategic Management for the 90s. — London: Kogan Page, 1990, p. 17.
Этот, как его называют, «динамический», или «процессивный», подход к стратегии ставит акцент на ограниченности познавательных способностей человека. Он предполагает, что полностью рациональный «экономический человек» есть не более чем фикция. Стратегия — это в большей степени предмет неявленных «намерений» и «неписаной модели поведения», в которых отделить знание от действия отнюдь не просто, если вообще возможно. Само понятие «стратегическое планирование», утверждал Минтцберг, есть оксюморон, сочетание несочетаемого. Стратегии вообще не вычисляют и не выбирают; они программируются историческим бытием корпорации и её менеджеров, вырабатываются в повседневной деятельности компании и выстраиваются снизу вверх. Г. Минтцберг определяет стратегию просто как «навык» мастера, так что, с его точки зрения, мясник из книги «Чжуан-цзы» заслуживал бы звания идеального стратега. Соответственно, успех отдельного менеджера определяется на самом деле не его безупречной рациональностью, а личными качествами, часто не поддающимися никакому рациональному объяснению. Но люди наделены способностью поступать разумно и находить приемлемый компромисс в любых обстоятельствах, что, собственно, и делает нашу деятельность «эффективной». В реальной же экономике рынок не предъявляет слишком жестких условий к его участникам, и нередко бывает так, что компания, плохо действующая с формальной точки зрения, вполне процветает.
Стратегии, таким образом, представляют собой способ упростить и упорядочить реальность, недоступную пониманию. В значительной степени они сводятся к своего рода терапевтическим процедурам и ритуалам, призванным укрепить в членах корпорации уверенность в себе. Отсюда не следует, что на долю менеджера остаётся только тактическая сноровка и приспособление к обстановке. Решающее значение здесь имеют практический опыт, внутренняя компетенция, нарабатываемые в течение длительного времени — подобно тому, как мяснику из притчи «Чжуан-цзы» понадобилось два десятка лет для того, чтобы стать виртуозом в своём деле. Путь к успеху корпорации лежит через совершенствование профессионального мастерства, внимательное изучение рынка с целью наиболее выгодного позиционирования и гибкое приспособление к меняющимся условиям хозяйственной деятельности.