Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?
Шрифт:
Стратегии выхода из коронакризиса
Вадим, каковы стратегии компании «ПродаЛитЪ» по выходу из кризиса?
Я не открою секрета, если скажу, что мы занимаемся оптимизацией издержек, ищем любую возможность сократить что-то неактуальное на данный момент, например, с августа-сентября не принимаем новых сотрудников. Нам важно оптимизировать штат и жить по средствам. Второй шаг – смена бизнес-концепции. Опыт работы в четырех субъектах Федерации позволяет нам говорить о том, что крупный формат на сегодня не является главным трендом развития книготорговли. Для любого административного центра, в нашем случае столицы региона, достаточно двух-трех больших книжных магазинов, оптово-распределительного склада и розничной сети компактных объектов, которая охватывает жилые микрорайоны – «магазинов у дома». Мы можем конкурировать с федеральными онлайн-магазинами, закрывая «паутиной» локации в спальных районах, то есть поступая по аналогии с компанией Wildberries, которая на 600 000 населения Иркутска уже открыла 30 точек выдачи заказов площадью 50–100 кв. м с недорогой арендой и максимум двумя сотрудниками.
То
Будем закрывать избыточные по площади магазины, там, где их считаем экономически нецелесообразными. В центре Иркутска в данной локации из трех торговых точек оставляем две, чтобы избежать конкуренции своих же магазинов при снизившемся трафике. Думаю, концептуально региональная книжная торговля будет иметь следующий формат: два-три магазина площадью 300–1000 кв. м с большой товарной матрицей по SKU в центре города, паутина малых объектов в спальниках по 100–150 квадратов и оптово-распределительный склад. Найти грамотные локации местному игроку легче, чем пришлому федералу. Иногда достаточно сместиться на 100 м влево-вправо, и сразу попадаешь в мертвую зону.
До коронакризиса такие компактные места в хороших локациях зачастую нам были недоступны из-за цены. Сейчас появились новые предложения по аренде, и мы ждем, когда открытие в этих локациях торговых точек станет целесообразным. Мы можем конкурировать с Wildberries, «Озоном», «Лабиринтом» и с федеральными сетями только в том случае, если сумеем доставить нужную клиенту книгу максимально быстро. Человек говорит: «Хочу книгу завтра!» Для Иркутска такой уровень сервиса (доставка на следующий день) пока недоступен ни в Wildberries, ни на «Озоне». Оперативная доставка – наше конкурентное преимущество и при грамотной логистике может стать одним из приоритетов развития и выживания. Мы можем работать быстро, для нас это нормальный тренд развития. Возможность доставки клиенту книги на следующий день, а если срочно нужно, то и сегодня – это очень важное направление удовлетворения спроса, которое позволит нам увеличить и товарооборот, и лояльность клиентов.
Один из факторов конкуренции – цена. Тем более что регионы очень чувствительны к ее колебаниям, и сумма в 500–600 рублей является предельной для большинства покупателей. Какова сегодня ценовая планка в Восточной Сибири?
Средний чек у нас немного поднялся, но остался в пределах 420 рублей из-за позиций канцелярии. Более дорогие книги (600–1000 руб.) – это уже знаковая покупка, для совершения которой человек ищет варианты дешевле. И если книга «Альпины» обойдется в интернет-магазине дешевле (на 150–300 руб.), то клиент закажет ее, скорее всего, там. Именно поэтому очень важно, чтобы реальная разница по офлайн/онлайн ценам не превышала 10–15 %. Если вилка становится больше 20 %, это очень проблематично для традиционной книжной розницы. Издателям не надо забывать, что книги как товарная позиция – не основной источник заработка для интернет-магазинов (исключая, может быть, «Лабиринт»), а лишь один из вариантов. Поэтому на виртуальной витрине будут представлены бестселлеры, лонгселлеры, но это только 10–15 % каталога любого издательства. А остальное кто будет продавать? Продвижение книги даже в социальных сетях стоит денег. Большинство издателей сегодня понимает, что в отсутствие традиционной книжной розницы они не смогут продвигать свой контент в полном объеме, или для них это будет гораздо сложнее и затратнее. Книжная розница является витриной для всех книжных издательств, и без нее развитие отрасли по-настоящему невозможно. Без особой ауры книжного магазина и импульсной покупки, ей сопутствующей, увеличение продаж невозможно, только на бестах издательства не выживут. А профессионально подготовленный персонал может продвигать и продавать книги больших и малых издательств.
Какой тебе видится стратегия развития интернет-направления компании?
Мы не можем сравниться с федеральными интернет-магазинами ни по ресурсам, выделяемым на программирование сайта, ни финансово, ни по господдержке, это нереально. Конкурировать с сильным игроком на его территории нерационально, надо находить те ниши, где мы как регионал можем быть более успешными. Для меня это скорость доставки, выбор правильной локации, грамотная организация нашей транспортной логистики «по кусту» (группа магазинов, объединенных территориальным признаком). У нас есть красноярский, ангарский, улан-удэнский, братский, иркутский, читинский «кусты». Если скорость доставки заказа ограничивается сутками-двумя, то мы можем конкурировать с интернет-доставкой. А чтобы нейтрализовать демпинг, который присутствует в «Лабиринте», «Озоне», Wildberries, в случае заказа через наш сайт клиент всегда будет иметь скидку 20 %. И благодаря этому возможно, что электронный оборот нашей компании все же будет расти. Траты и издержки в интернет-направлении ниже, а если учесть, что наши же магазины являются зоной выдачи интернет-заказов (что очень важно!), мы готовы перебросить 5–6 компетентных и профессиональных менеджеров на интернет-подразделение.
Персонал компании – один из ключевых факторов успеха, и все эти годы «ПродаЛитЪ» отличается стабильностью кадров и интересной системой поощрений.
Да, двадцатипятилетний юбилей «ПродаЛита» отмечали 625 сотрудников, и 40 % из них отработали в компании более десяти лет. За период пандемии по разным причинам (в том числе и в связи со снижением уровня дохода) уволились 50 человек. Это их собственное решение, никто не был сокращен. Конечно, у нас в компании по-прежнему работает и система поощрений. Так, в рамках празднования предыдущих юбилеев (15, 20 лет фирме) сотрудники отправлялись за счет средств компании в туристические поездки (50 человек были поощрены путевками в Турцию, 60 – во Вьетнам (Vinpearl). Многие сотрудники получили путевки на оздоровительный отдых. В нынешний юбилей мы превратили коронавирус в картиновирус: с января 2020 года всем сотрудникам компании, которые отработали не менее десяти лет, компания вручает памятный значок и картину. (Чтобы подарков хватило на всех, по заказу «ПродаЛита» еще и сейчас рисуют несколько иркутских художников.) И не важно, кто это: менеджер, продавец или кладовщик, главное, что сотрудник лоялен по отношению к компании, и за эти годы «ПродаЛитЪ» стал важной частью его жизни. Деньги проедаются, духи выветриваются, цветы вянут, а хорошая картина остается на долгую память.
Что есть книжный бизнес, компания «ПродаЛитЪ» для Вадима Перевозникова? Это дело всей жизни, это смысл жизни, это хобби?
«ПродаЛитЪ» – это дело всей жизни, и в этом ее смысл. Думаю, для любого человека важно признание того, что он сделал, и это не обязательно должно выражаться в материальном успехе. Скажем так, то, что мне удалось сделать, удовлетворяет мое честолюбие. У меня не было папы-миллионера или чиновника, все было сделано с нуля благодаря нашей компетенции и, конечно, грамотной команде, которая поверила в руководителя, поддержала его и помогла достичь того, что мы сейчас имеем. Я специально перестал замыкать все управление на себя еще лет пятнадцать назад, когда почувствовал, что становлюсь временами тормозом развития компании, не успеваю принимать грамотные оперативные решения. Мне повезло, меня окружали профессионалы. Они по-прежнему работают рядом, тратят свою энергию, гордятся компанией и готовы ее развивать. Понятно, что мы сейчас столкнулись с кризисной ситуацией, но я вижу возможности для ликвидации потерь и стабилизации фирмы, даже в рамках тех небольших льгот, которые государство нам оставило. Запущенные с 1 квартала текущего года бизнес-процессы позволят по итогам года, сократив неактуальные операционные расходы, сэкономить несколько десятков миллионов рублей.
Каким ты видишь «ПродаЛитЪ» в ближайшие пять лет?
Сейчас не рискну загадывать даже на год-два вперед. В принципе, книжники уже привыкли к тому, что на государство лучше не надеяться. Книжное лобби в стране слишком слабо, даже обращение в период пандемии более 500 книжников, в том числе ведущих писателей, о послаблении и льготах для книжного бизнеса государство не заметило. Мы ему неинтересны, хотя надо отметить ряд профессионалов с большой буквы, которые все же пытаются скоординировать работу всей книжной отрасли и найти выход из кризиса своими силами. Это Б.С. Есенькин, Н.И. Михайлова, М.Н. Каменева, Л.Л. Палько, О.Е. Новиков, Д.А. Котов. Благодаря энергии и инициативе таких людей мы сможем сделать что-то кардинальное, совершить качественный скачок (как говорится, спасение утопающих – дело рук самих утопающих). Большой плюс, что и во власти немало людей, которые искренне любят и читают книги, таких как С.В. Степашин, С.Е. Нарышкин. Если говорить о стратегиях развития компании, то мы видим потенциал в уходе от избыточной конкуренции в избранных локациях и развитии сети небольших по формату магазинов шаговой доступности. Сейчас отрабатываем эту стратегию на Иркутске, а далее будем применять ее в других наших «кустах». Я надеюсь, что тридцатилетие компания «ПродаЛитЪ» проведет с поставщиками, катаясь на коньках или ездовых собаках в упряжке по льду Байкала.
В гармонии со своей душой и окружением
Как известно, Вадим Перевозников не только профессиональный книжник, но еще и страстный коллекционер…
Когда какие-то бизнес-процессы уже настроены, производственный цикл повторяется, у любого человека начинается эмоциональное выгорание. Чтобы этого не случилось, я лет 10–12 назад увлекся коллекционированием, вспомнив свое детское увлечение: тогда я собирал марки. Сначала монеты, потом боны, после добавились вазы и картины, даже немного холодного оружия. Мы инвестировали часть прибыли в коллекцию антиквариата. Поначалу мне было просто интересно, но сейчас я уже готов к большему. Одна из проблем нашего региона в том, что самая креативная часть молодежи (успешная и читающая!) уезжает в Москву и Питер, ведь там выше зарплата, шире возможности для карьерного роста. Кроме того, финансово обеспеченные люди, многого добившиеся в жизни (то есть как раз наш потенциальный покупатель!), тоже уезжают, но в теплые места на юг России – в Краснодар, Ставрополь, Крым. К сожалению, этот тренд утечки самой креативной и платежеспособной части населения региона длится уже несколько лет. Каждый год уезжает около 30 000 человек. И с целью поддержки социально-культурной среды нашего края у меня появилась идея создания частного музея, основой которого могла бы стать моя коллекция. Каждая новая точка культурного притяжения дополняет общую культурную палитру города, небольшой частный музей станет одним из кирпичиков, который поспособствует тому, чтобы Иркутск оставался культурным флагманом региона. Может быть, как раз к тридцатилетию компании эта идея воплотится в жизнь.
Это фантастическая коллекция, я с большим удовольствием вспоминаю, как ты проводил экскурсию и рассказывал о ней в год двадцалетия «ПродаЛита»…
Через Кяхту, Верхнеудинск (Улан-Удэ), Иркутск в XVIII–XIX веках из Пекина проходил «чайный путь», и, соответственно, очень многие предметы китайского домашнего обихода, включая вазы, посуду, оседали в Иркутске у зажиточных горожан: мещан, купцов, интеллигенции. Так получилось, что на данный момент мне удалось собрать около 300 предметов китайского фарфора и около 100 японского (предметы времен эпох Мэйдзи и Эдо). В основном это, конечно, предметы XX века, но есть и XIX, XVIII, и даже несколько предметов эпохи Канси (золотой век китайского искусства), а это уже уровень хорошего музея. В моей коллекции экспонаты холодного оружия с обязательной сертификацией Роскультнадзора, предметы, связанные с историей города и краеведения, немного живописи и около 200 картин иркутских художников. В принципе, у меня есть желание создать некий центр, который стал бы точкой притяжения, средоточием культуры в городе, знаковым местом. Когда мы ситуацию в бизнесе нормализуем, будет время над этим подумать.