Ловушки мышления
Шрифт:
3. Мой супруг (или коллега) хочет сделать нечто, что кажется мне сумасшедшим.
Совет: 1. Возможно, они пали жертвами чрезмерно узких рамок и считают, что сумасшедшая идея – единственный способ достичь целей. Можете ли вы предложить несколько других вариантов, которые были бы привлекательными, но менее сумасшедшими? 2. Можете ли вы заставить их «пойти в genba»? То есть отправить их на задание, где они смогут получить полезную текстуру и нюансы? (Например, начинающего дизайнера ювелирных изделий можно послать на ярмарку ремесел и подсчитать не приводящее в восторг количество продаж, сделанных определенным ювелиром за 30 минут.) 3. Вспомните пример бизнеса фигурной стрижки деревьев: вы можете использовать растяжки для установки приемлемого риска для сумасшедшей идеи.
4. Мы анализируем и анализируем, но, кажется, так ничего и не решили.
Совет: 1. Если ваша медлительность обусловлена «торгом», то, может
5. Наша проблема в том, что все боятся принимать решения. Сделать что-то новое – большой карьерный риск, потому что вы рискуете головой. Безопаснее продолжать делать то, что мы делаем.
Совет: 1. Попробуйте использовать вопрос Роджера Мартина: «Чего нам не хватает, чтобы этот вариант оказался правильным?» Групповой ответ поможет распределить ответственность за решение. Если все согласны с «условиями», которые вы будете использовать, чтобы сделать окончательный выбор, то все несут одинаковую ответственность за решение. 2. Не кладите голову на плаху, пока не проведете учинг – «один раз отрежь». Если учинг покажет неэффективность, вы только ограничите риск. 3. Простая экспозиция приводит к тому, что статус-кво кажется безопасным и удобным, а новые идеи – рискованными. Попробуйте сделать новую идею более безопасной – найдите кого-то, кто решил вашу проблему. Признайте тот факт, что решение уже существует, – кто-то другой уже взял на себя риск. 4. Вспомните комментарий Дэйва Хитца о том, что «лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки». Признайте, что ваша идея имеет риски, и установите растяжки, определяющие условия, при которых вы дадите обратный ход (если вы открыто готовились к плохим результатам, маловероятно, что вы станете козлом отпущения).
6. Как определить, что вариантов достаточно?
Совет: 1. Попробуйте «влюбиться два раза». Продолжайте искать, пока не найдете два действительно хороших варианта. 2. Цель мультитрекинга – позволить вам сравнивать, находить различия и наметить возможные варианты. Если дополнительные варианты не дают новой информации, скорее всего, вы сделали достаточно. Откажитесь от дальнейшего поиска. 3. Будьте осторожны, не создавайте так много вариантов, что у вас не останется времени или ресурсов для их проверки в реальных условиях (например, человеку, желающему купить дом, необходимо ограничить число выбранных вариантов до 4–7, а не 30, иначе стратегия окажется нерациональной). 4. Если один из ваших вариантов не имеет сторонников, исключите его из сравнения (или если это личное решение, отбросьте любой вариант, который никогда не окажется в верхней части списка ваших желаний).
7. Мы всегда проходим стадии изучения и анализа решений, но в конце концов начальник делает то, что считает нужным.
Совет: 1. Рассмотрите противоположность: может быть, начальник прав. Он может учитывать большее количество информации, чем вы; вспомните советника Рузвельта, который был удивлен, что тот не только знал пикантную сплетню, но и имел дополнительную информацию. Но если вы все еще скептически относитесь к решению начальника, то читайте дальше. 2. Если ваш начальник постоянно делает окончательный выбор с помощью своего «кишечника», то, может быть, стоит заняться обучением его кишечника? Например, вы могли бы попробовать организовать для него «крупный план» – выход в реальный мир (в магазин розничной торговли, на сайт клиента, к пациенту домой и т. д.), которые дадут пищу его интуиции. 3. В ходе встреч найдите способы напомнить группе о базовых приоритетах организации. Напоминание о приоритетах может помешать самоуправству вашего начальника. 4. Уступите в сегодняшнем решении, но начните думать о следующем раунде: побудите начальника установить несколько растяжек. Например, какие обстоятельства убедят его пересмотреть решение через девять месяцев?
8. Я пытался посоветовать своему сыну/дочери использовать для решения аналогичные идеи, но они просто не слушают. Они делают только то, что хотят.
Совет: 1. При достижении определенного возраста дети генетически дисквалифицируют родителей как советчиков. Поэтому найдите кого-то более «надежного», кому они могли бы доверять. Возможно, вы могли бы договориться с человеком, который живет так, как хотелось бы вашему ребенку, и сможет дать ему реалистичный обзор того, что для этого требуется (например, подростку, который рассматривает идею не поступать в колледж, а стать актером в Нью-Йорке, может помочь рассказ какого-нибудь актера о том, какие трудности он испытывает в жизни и какой образ жизни он ведет). 2. Спросите своего ребенка: «Если я позволю тебе сделать этот выбор, то какими доказательствами мы сможем подтвердить, что он действительно был лучшим?» (Пример ответа начинающего актера в Нью-Йорке: «Мам, я просто знаю, что это сделает меня счастливым и что я могу жить достаточно экономно».) Получение таких самоуверенных прогнозов даст вам рычаги, когда/если претензии окажутся несостоятельными (или, наоборот, помогут вам понять, что ваш ребенок был прав с самого начала!)
9. У нас слишком много информации. Мы буквально завалены данными о клиентах. Если мы действительно начнем все это обрабатывать, то наши решения будут приниматься в четыре раза дольше.
Совет: 1. Может быть, вы чрезмерно увеличили масштаб. Эксперты делают лучшие прогнозы, когда уменьшают масштаб и смотрят на базовые ставки, а не пытаются прогнозировать на основе особенностей отдельных случаев. 2. Не нужно предсказывать, когда можно знать. Существует ли способ, которым вы можете провести учинг и избежать цикла излишнего обдумывания? 3. Не зацикливаетесь ли вы на решении, которое того не стоит? Попробуйте сделать анализ 10/10/10 и посмотрите, действительно ли результат настолько значимый, что вам необходимо мучиться по этому поводу?
10. Культура организации приводит к тому, что никто не хочет отказаться от плохого проекта или плохой идеи, потому что это означает признать неудачу. Такая глупая настойчивость наносит ущерб, потому что отвлекает ресурсы, которые могли бы пойти на новые проекты. Что мне делать?
Совет: 1. Вспомните о переключении мышления с профилактического на достижение, как у компаний, которые быстрее всего ожили после спада. В вашей ситуации мышление продвижения может помочь людям переориентироваться на получение новых возможностей, вместо того чтобы придерживаться неудачного выбора. 2. Попробуйте донести до них другие точки зрения. Вы сможете сыграть с сотрудниками в Wargame [95] . Что будут делать конкуренты или клиенты, если мы продолжим плохой проект? Лучше принять провал сейчас, чем столкнуться с катастрофой в будущем. 3. Именно с такой ситуацией с бизнесом памяти Intel столкнулся Энди Гроув: она началась как огромный успех, но постепенно стала препятствием. Но вопрос «Что бы сделал наш преемник?» дал ему силы, чтобы заявить о поражении производства памяти и удвоить вложения в микропроцессоры. 4. В качестве вспомогательных средств установите растяжки в назначенное время проводите переоценку (например: «Мы собираемся дать устаревшему проекту еще шесть месяцев или 250 000 долларов дополнительных инвестиций, но, если ничего не изменится, мы обдумаем это еще раз»). Эти меры позволят изменить курс легче и дипломатичнее.
95
Стратегическая компьютерная игра, в которой основное внимание уделяется соответствию игрового процесса реальным особенностям военных действий. Прим. пер.
11. Я знаю, как сделать правильно, но не уверен, что смогу политически правильно это подать. Должен ли я бороться за правильное решение или просто смириться с «колбасной фабрикой»? [96]
Совет: 1. Думайте «И, а не ИЛИ»: будьте осторожны и не рассматривайте вопрос как черно-белый, пока не убедитесь в отсутствии решений, которые позволят делать правильные вещи И будут соответствовать интересам ваших коллег. 2. Станьте адвокатом дьявола. Даже если вы не сумеете поколебать окончательное решение, то сможете оказать влияние на способ его реализации. 3. Обращайте внимание на базовые приоритеты. Если «правильно» то, что больше всего соответствует установленной системе ценностей вашей организации, побудите коллег обсуждать эти ценности, а не спорить с вами лично. 4. Если причину нельзя устранить, переходите на крайние варианты. Найдите способы ограничить потенциальный ущерб, который предвидите. Так вы защитите организацию, а также обратите на себя внимание как на единственного мудрого человека, предвидевшего ущерб. 5. И не забывайте предполагать положительные намерения: ваши коллеги (или вы) можете ошибаться, но, скорее всего, все вы стремитесь сделать лучше.
96
Место работы с большой текучкой персонала и жестоким обращением с сотрудниками. Прим. пер.
Благодарности
Любой, кто пишет о решениях, в большом долгу у Дэниела Канемана и Амоса Тверски. Чип благодарен Амосу за то, что он научил его принимать решения и восхищаться изяществом результатов.
Некоторые читатели – вы сами знаете, о ком мы, – дали нам критические отзывы на ранний вариант этой книги. Ваш комментарий заставил нас многое изменить; мы надеемся, что вы заметили изменения в окончательном тексте. Они значительно улучшили книгу, спасибо вам.
(Прощай, лимонный сок в качестве маскировки [101] …)
101
Речь идет о Макартуре Уиллере, который ограбил банк. В качестве маскировки он использовал лимонный сок, так как ему сказали, что если намазать лицо лимонным соком, то его не заметит ни одна камера видеонаблюдения. Прим. пер.