Ловушки мышления
Шрифт:
Его ответ потряс его самого, но возникло понимание, что он должен действовать. Он начал обсуждать этот вопрос и спрашивать совета у коллег, спонсоров и нескольких членов совета директоров. Один из таких разговоров оказался решающим. Он встретился с женщиной, которая была CEO агентства детской социальной службы в Сан-Диего, и описал ей свои мучения: продолжать ли ему расширять местную организацию ARTS или оставить ее и продолжить на национальном уровне. Она спросила: «Мэтт, почему нельзя делать то и другое?» Она предложила ему придумать план, согласно которому можно поддерживать ARTS в Сан-Диего и заниматься распространением программы в национальном масштабе.
Он понял, что она права: перед ним не стояло никакой преграды, он мог делать
Д’Арриго спросил членов совета директоров, что могло бы улучшить их положение с учетом расширения целей. Их тревоги были понятными: они боялись рассредоточиться и слишком широко распространить ресурсы компании.
Д’Арриго счел, что это решаемые задачи. Он дал себе год, чтобы начать новую работу: к заседанию совета 30 июня 2012 года у меня будет местный план и одобрение совета двигаться дальше, к распространению стратегии ARTS в национальном масштабе. Он знал, что для совершения стратегического перехода его команде в Сан-Диего потребуется больше средств и больше сотрудников, поэтому нанял нового руководителя по разработке, который мог бы возглавить более агрессивную кампанию по сбору средств. Затем он усилил персонал в Сан-Диего и освободил себе время для занятия национальной программой.
Для проверки своих идей он заручился партнерством группы под названием La Maestra Community Health Centres [93] , которая помогала недавним иммигрантам из более чем 60 стран. Д’Арриго знал, что La Maestra служит детям, которым необходимо то, что может предложить ARTS (представьте себе дочь иммигрантов, которая вживается в новый язык и культуру, а у ее родителей медицинские проблемы). Идея Д’Арриго состояла в том, чтобы обучить персонал La Maestra проводить терапевтические программы ARTS. Если получится и персонал сможет продолжать работу без его постоянного участия, это послужит доказательством: он может расширить ARTS до национальных масштабов, не прибегая к увеличению числа сотрудников.
93
Дословно: «Сообщество центров здоровья La Maestra». Прим. пер.
Между тем влияние ARTS в Сан-Диего росло как снежный ком.
ARTS воспользовалась удачной возможностью занять здание в недорогом районе рядом с National City. Этим зданием была старая библиотека, отремонтированная органами местного самоуправления. Теперь люди в сообществе с восторгом приняли идею превратить ее в центр искусств. Для ARTS это была идеальная ситуация: здание в три раза больше прежнего, а аренда на три четверти ниже. В нескольких минутах ходьбы располагались младшая и средняя школы, в которых обучались дети из малообеспеченных семей, а также несколько бездомных и из приютов для детей, подвергшихся насилию в семье. И поблизости было бесчисленное множество детей, которые нуждались в ARTS.
В марте 2012 года, за три месяца до намеченного им самим срока, Д’Арриго получил одобрение совета принять новое стратегическое направление. Он ощущал облегчение и надежду. Его энтузиазм был заметен. «Я вновь заряжен энергией. Взволнован. Снова чувствую прилив сил».
НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ ЕЩЕ НЕ ЗНАЕМ, окажется ли новое направление ARTS и Д’Арриго успешным. И это нормально, так работают все решения. Когда мы делаем выбор, то не можем знать, окажется ли он успешным. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи. Мы не можем контролировать удачу. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор.
Д’Арриго сделал хороший выбор.
Он избежал излишне узкого понимания ситуации. Вместо того чтобы думать: «Должен ли я оставить организацию и заняться расширением в национальном масштабе или остаться в ARTS?» – он нашел способ сделать и то и другое. Он воспользовался «не И, а ИЛИ».
Он проверил свои предположения в реальных условиях – посоветовался с друзьями и членами совета и другими руководителями некоммерческих организаций. Он получил решающий совет, который помог ему вырваться из узких рамок: «Мэтт, почему вы не можете сделать и то и то?»
Он провел учинг своих идей, а не прыгнул очертя голову. Работая с La Maestra, он проэкспериментировал со своей новой идеей расширения без излишнего риска.
Борясь с жестоким выбором, он несколько дистанцировался от решения. Столкнувшись с вопросом, как он чувствовал бы себя через 10 лет, если его организация не вышла бы за пределы Сан-Диего, он понял, что стремится к б'oльшим достижениям. Его основные приоритеты требовали, чтобы он расширил работу.
Вместе с членами совета он постарался наметить крайние варианты будущего, изучив причины, по которым новое направление может завершиться неудачей. Этот анализ помог ему подготовиться к худшему: зная, что сбор средств в Сан-Диего может пострадать, Д’Арриго обратил свое внимание наружу. ARTS наняла нового, способного и агрессивного руководителя по развитию. Обеспокоенный тем, что ему придется постоянно отвлекаться на неотложные дела (это является частью деятельности в любой развивающейся организации), он увеличил количество персонала, занимающегося программой, и, что, пожалуй, самое важное, установил растяжки: у меня будет местный план к заседанию совета в июне 2012 года.
Это выглядит как хороший процесс решения.
Это не электронная таблица, которая выдает «ответ» после введения цифр. Это не подсчет плюсов и минусов. Это ограждение, которое ведет в правильном направлении.
Д’Арриго не тот человек, который тяготеет к «процессу». Его профессиональная деятельность никогда не направлялась деревьями решений. Его опыт показывает, что страсть и процесс могут работать рука об руку. Это очень разумный процесс, который позволил ему следовать своей неизменной страсти – использовать творчество, чтобы успокоить детей в тяжелое время. Так же, как однажды искусство утешило его самого.
3
Цель нашей книги в том, чтобы вдохновить вас использовать более качественный процесс решения. Не каждое решение несет с собой эмоциональную нагрузку. Мы познакомились с широким спектром решений. Некоторые из них экзотические: акула, вдохновившая на создание новых купальников, ZIP-линии в джунглях Коста-Рики и диагностическая миска с конфетами M&M’s.
Мы также видели много примеров важных и распространенных жизненных проблем. Как выбрать предложения о работе? Как справиться с непростыми отношениями? Как выбрать правильный колледж? Как нанять лучших людей? Как заключить лучшую сделку при покупке автомобиля? Как убедиться, что вы тратите время на то, что действительно важно?
Все эти решения принимаются с помощью одного и того же процесса. Мы можем научиться находить хотя бы еще один вариант. Проверять свои предположения в реальных условиях. Делать жесткий выбор, исходя из своих базовых приоритетов. Смиренно готовиться к тем случаям, когда окажемся неправыми.
Для того чтобы процесс был эффективным, не потребуется много времени. Даже если на рассмотрение важного решения у вас есть всего 45 минут, за это время вы можете многое сделать. Запустите тест исчезновения вариантов, чтобы увидеть, не пропускаете ли вы отличную альтернативу. Позвоните кому-нибудь, кто уже решил вашу проблему. Спросите себя: что бы я посоветовал своему лучшему другу? (или, если вы на работе: что сделал бы мой преемник?) Соберите трех друзей или коллег и проведите предсмертный анализ.