Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе
Шрифт:
В наше время автоматизация процессов позволяет осуществлять операции и оформлять документы там, где это необходимо: счета на оплату выписывают в коммерческой службе, отгрузочные документы оформляют на складе и т. п. Такой подход уменьшает трудозатраты и экономит время покупателей/контрагентов фирмы.
На практике приходится сталкиваться с сотрудниками коммерческих служб, не желающих, например, оформлять счета на оплату и требующих «освободить их от несвойственных обязанностей». Им, видите ли, «некогда продавать», пока они «бумаги оформляют».
Продажа товара есть бизнес-процесс. Любой бизнес-процесс в идеале должен быть
Взаимодействие с покупателем осуществляют менеджеры, они доводят информацию о свойствах, количестве и стоимости товара до покупателя, заключают с ним договор, оформляют счет на оплату, контролируют поступление денег и отгрузку товара. Такой подход логичен и правильно закрепляет область ответственности.
Таким образом, оформление счета на оплату есть составляющая понятия «продажа».У бухгалтерии же совершенно другая область ответственности – на основании первичных документов осуществлять бухгалтерский и налоговый учет.
Чем более четко будут обозначены границы ответственности подразделений и сотрудников, тем лучше будут функционировать бизнес-процессы и сама фирма.
Какой бизнес-процесс считается оптимальным?
Состоящий из одной операции и выполняемый одним человеком. Конечно, это почти утопия. Но стремиться нужно именно в эту сторону – сокращать количество участников и операций.
Для наглядности рассмотрим две оперограммы одного бизнес-процесса:Вариант 1
Вариант 2 (после оптимизации):
Результат бизнес-процесса одинаков, но эффективность разная. Очевидно, что во втором случае времени затрачивается в разы меньше, чем в первом, не отвлекаются от основной работы сотрудники бухгалтерии и директор.
Что необходимо сделать, чтобы первый бизнес-процесс трансформировать во второй?
1. Оформить приказ на право менеджера выставлять счета на оплату от имени фирмы.
2. Изготовить печать «Для финансовых документов» или «Для счетов на оплату» и передать менеджеру.
3. Зафиксировать факт передачи печати под ответственность менеджера актом передачи печати с образцом оттиска.Рассмотрим доводы в пользу такой оптимизации процесса.
В счете на оплату имеются два важных блока – реквизиты фирмы и информация о товаре. Реквизиты фирмы (номер расчетного счета и др.) внесены в программу однократно ответственным лицом и не могут быть изменены менеджером. Таким образом, участие бухгалтерии не требуется – деньги от покупателя поступят на расчетный счет, указанный в счете на оплату.
Информацию о товаре лучше всего знает менеджер – наименование, количество и сроки поставки, поэтому логично, что он вправе под этим поставить свою подпись.
Для обеспечения юридических условий необходимо оформить приказ на право подписи менеджером счетов на оплату. Некоторые покупатели требуют предоставлять копию такого приказа вместе со счетом на оплату.Холдинговые структуры
Не кладите все яйца в одну корзину.
Народная мудрость
В наше время редко встретишь фирму, состоящую из одного юридического лица. Как правило, юр. лиц от трех до десяти в зависимости от масштаба и количества видов деятельности.
Тенденция дробить бизнес сложилась в конце go-х годов, в том числе и для оптимизации существовавшего тогда 5 %-ного налога с продаж. Чтобы его не платить, продажи осуществляли по договору комиссии от другого юридического лица с упрощенной системой налогообложения.
Для снижения рисков имущество и недвижимость держали в отдельном юр. лице, которое не осуществляло никакой деятельности, кроме как сдавало в аренду своим же фирмам оборудование и площади.
Другая причина образования холдингов – следствие бурного роста бизнеса, когда юридические лица создаются не системно, а под конкретную сиюминутную задачу. При этом довольно часто теряется общая эффективность конструкции холдинга.
Классическая схема современного производственного холдинга:
В такой ситуации есть и плюсы, и минусы.
Минусы – каждое юр. лицо требует отдельного ведения бухгалтерского и налогового учета, а перемещение ТМЦ и активов внутри холдинга еще и высокой квалификации экономистов и бухгалтеров для построения грамотной конструкции холдинга, чтобы не увеличивать искусственно налоговую нагрузку. Следовательно, затраты на управление холдингом выше.
Плюсы – бизнес становится более устойчивым за счет снижения рисков: не секрет, что достаточно одной налоговой проверки для прекращения работы фирмы.Самый типичный случай – проверка НДС. Специфика администрирования этого налога такова, что невозможно не попасть под значительные штрафы. У торговой фирмы на обычной системе налогообложения и с большим количеством приходных и отгрузочных документов всегда будут проблемы после проверки НДС. В таком случае, если бизнес сосредоточен в одном юр. лице, то он просто остановится, а в холдинговой структуре отгрузки будут продолжаться от других юр. лиц. Кроме того, возможные взыскания не затронут сырье, материалы, а также оборудование и недвижимость, что позволит сохранить бизнес.
Наличие недвижимости в обособленной фирме, не ведущей активной и разнообразной хозяйственной деятельности, позволяет, в какой-то мере, обезопасить главные активы.
Если в компании несколько юридических лиц, то понятие организационной структуры разделяется: появляются юридические структуры и одна общая функциональная.
Юридическая соответствует штатному расписанию каждой фирмы, поэтому количество схем (органограмм) будет равно количеству юридических лиц. Для целей управления они практически не используются.
Функциональная оргструктура проектируется как общая организационная структура холдинга, в которой сотрудники де-юре являются работниками разных юридических лиц, а де-факто выполняют работу для всего холдинга: бухгалтеры ведут учет во всех юридических лицах, АХО, юристы, служба персонала работают на все юридические лица и т. д.
Такая ситуация вынуждает руководителей и специалистов холдинга всегда держать в поле зрения три плана:
• «юридические лица холдинга – внешняя среда»;
• «взаимодействие юридических лиц между собой внутри холдинга»;
• собственно бизнес: внутренняя модель фирмы, ее бизнес-процессы.
При взаимодействии каждого юридического лица с субъектами внешней среды (контрагентами, органами государственной власти, контролирующими организациями и т. п.), а также с юридическими лицами своего холдинга необходимо строго соблюдать все требования законодательства.
Функциональная модель холдинга является его внутренней средой и пока законодательно не регулируется, что позволяет выстраивать бизнес-процессы, учитывая при этом различные аспекты взаимодействия юр. лиц внутри холдинга.Бывают компании, в которых у руководителей нет четкого понимания, что такое их компания как группа юридических лиц. Поэтому материалы и товары с легкостью и без особой необходимости перемещают между юридическими лицами холдинга как между складами одного юридического лица.
При этом не учитывают множества факторов, в том числе, например, величину лимита доходов при упрощенной системе налогообложения.
В итоге без нужды преждевременно выбирают установленный лимит, платят больше налогов и получают проблему перехода на обычную систему налогообложения.