Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе
Шрифт:
• собираться, намереваться что-либо сделать.
Синонимы: проектировать, замышлять, задумывать, собираться, намереваться, предполагать.
Но есть второе значение – плавно лететь, парить, то есть двигаться, это глагол движения!
Так вот, планирование – это волшебное слово, с помощью которого ваш бизнес придет в движение. Это как включить двигатель и поехать. Организационная модель (автомобиль) есть, квалифицированные кадры (водитель) тоже, вы – в салоне. Осталось только ответить на вопрос: «Куда ехать, шеф?»
Если вы знаете ответ (у вас есть план), то начнете движение к цели, если нет, то будете нести расходы на бензин, содержание автомобиля и оплату водителю, пока не определитесь с направлением. В последнем случае существует вероятность, что деньги у вас закончатся раньше, чем вы достигнете своей цели.
Не нужно питать иллюзий, что водитель «сам знает, куда ехать». С ним можно разве что обсудить маршрут движения, но саму цель должны задать вы. Поэтому первоочередная роль в планировании отводится руководителю фирмы.
Вы будете удивлены,
– как все задуманное начнет происходить! Правда, при одном очень важном условии – если в фирме работает система контроля. «Ответственные» не должны сомневаться в неотвратимости санкций в случае неисполнения запланированных мероприятий. Об этом поговорим в теме про контроль.
Итак, необходимо составить планы работ на месяц, квартал, год и ближайшие пять лет. Планы должны быть общими (планы фирмы) и локальными (планы подразделений, рабочих групп, проектов и т. п.).
Чем динамичнее характер работы подразделений, тем более мелкими по времени должны быть планы. Например, в коммерческом блоке, розничной торговле может быть целесообразным понедельное или подекадное планирование. Для бухгалтерии достаточным может оказаться поквартальное, но не реже.
На практике планы редко исполняются полностью – по срокам и объемам. Но это не так и важно. Главное – стремиться к цели, планировать действия по ее достижению. И результат будет получен обязательно.Планирование – это тот самый стимул [5] , которым вы будете «погонять» свой бизнес.
Пока есть движение – идет развитие.
Бюджетирование
Прогнозирование – вещь сложная, особенно когда речь идет о будущем.
Бюджетирование – это планирование в цифрах. Если при обычном планировании вы определяете планы действий, проведения мероприятий, то при бюджетном пытаетесь прогнозировать доходы и расходы в определенном периоде будущего.
Часто бюджетирование путают с управленческим учетом. На самом деле бюджет – это следствие наличия управленческого учета, его производное. В фирме вполне может и не быть системы бюджетирования, но управленческий учет должен быть обязательно.
Как организовать бюджетирование? Очень просто: нужно разработать доходную и расходную части бюджета:
1. Определите центры возникновения доходов. Это могут быть ваши филиалы, отделы, магазины и т. п. Каждое такое подразделение может дать свое название строке бюджета: магазин № 1, № 2… отдел по работе с оптовыми покупателями, интернет-магазин. Доходы приносят определенные подразделения вашей фирмы, поэтому необходимо точно знать какие и сколько.
2. Определите, каким образом, на основании каких документов или процессов данные о доходах будут попадать в бюджет. Самый простой способ – брать их из управленческого учета, если там предусмотрена такая аналитика. Если нужной вам детализации в управленческом учете нет, то суммы доходов вполне можно формировать «вручную» (например, получив информацию от подразделений по телефону).
3. Определите центры возникновения расходов: по видам расходов, по подразделениям и т. п. – настолько подробно, насколько это вам интересно. Уточните возможности получения этих данных из системы управленческого учета (для последующего сравнения «плана» с «фактом»). В отличие от доходов расходы вносить «вручную» в бюджет трудоемко, поэтому необходимо привести в соответствие возможности управленческого учета в плане аналитики затрат и аналитическую часть расходов бюджета.
4. И доходная, и расходная части должны иметь строку «Всего».
5. Соедините обе части и внесите данные, например, на следующий месяц.
6. Оформите последнюю строку таблицы как разницу между общими доходами и общими расходами. Если получилось положительное число – у вас планируется прибыль, если отрицательное – то убыток.
Бюджет («план») готов. По истечении периода на основании данных управленческого учета проверьте, насколько точны были ваши планы. Анализируйте причины крупных несовпадений и составляйте план на следующий месяц. С каждым разом бюджет должен получаться все более точным.Таблица 5
Пример бюджета производственно-торговой фирмы:
Бюджет компании за 1 квартал 2012 г.
тыс. рублейЧто необходимо понимать, внедряя систему бюджетирования:
1. Исполнение бюджета («факт») формируется на основании данных управленческого учета, поэтому аналитическая часть бюджета не может быть более подробной, чем предусмотрено управленческим учетом. Это технически невозможно. При необходимости более детальной аналитики расходов в бюджете придется вносить изменения в управленческий учет и менять бизнес-процессы, дописывать программу и т. д. Поэтому при возникновении желания получать более детальные цифры следует вначале узнать «цену вопроса» и соотнести ваши потребности с затратами на их реализацию.
2. Бюджетирование не регулируется законодательно и является результатом управленческого творчества каждой
5. Принятие решений
Хорошее решение – результат опыта. А опыт – результат плохих решений.
Уолтер Ристон, американский финансовый управляющий, руководитель Citicorp
Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения.
Эрик Борн
Из чего складывается повседневный труд руководителя? В основном из принятия решений, то есть выбора альтернатив.
Алгоритм выбора примерно такой:
1. Идентификация проблемы/задачи.
2. Формулировка негативных последствий наличия проблемы. Определение цели.
3. Сбор информации.
4. Формирование альтернатив.
5. Выбор наилучшей альтернативы.
6. Публикация решения.
7. Разработка плана внедрения решения.
8. Внедрение решения.
9. Оценка результата.Каждое решение обязательно доводится до исполнителей – в устной (в виде поручения) или письменной (в форме приказа, распоряжения, резолюции и т. п.) форме.
Функция принятия решений отличает труд руководителя от исполнителя. Рядовой сотрудник, не имеющий подчиненных, не принимает никаких решений.
Руководители среднего звена принимают решения и доводят их до своих подчиненных, но одновременно являются исполнителями/подчиненными для своих руководителей.
Главный руководитель в фирме занимается принятием решений непрерывно, в течение всего рабочего времени (в нерабочее время он их обдумывает).
Для реализации данной функции используют практику проведения совещаний. При правильно подготовленном совещании можно довольно эффективно принимать решения (см. первые 7 пунктов алгоритма принятия решений).
Значительная часть решений оформляется в виде внутренних распорядительных документов: приказов и распоряжений.6. Контроль
Понимание того, что происходит в вашем бизнесе – весьма прибыльная привычка.
Джон Риз, один из первых специалистов в интернет-маркетинге
У каждой недоработки есть имя и фамилия.
С. Орджоникидзе, советский государственный и партийный деятель
Контроль – наиважнейшая функция в управленческой цепочке: организация (создана организационная модель), мотивация (приняты и мотивированы сотрудники), планирование (определены мероприятия, сроки их выполнения и ответственные) и контроль всего ранее перечисленного.
При помощи системы контроля руководитель фирмы получает информацию о текущем состоянии дел и причинах неисполнения планов. На основании полученной информации он вносит коррективы в организационную модель и систему мотивации, разрабатывает новые планы развития фирмы.
Методы контроля:
1. Система отчетов.
2. Система контроля исполнения внутренних нормативных документов и поручений.
3. Контроль выполнения планов работ.
4. Контроль бизнес-процессов.
5. Аттестация персонала.
Система отчетов
Необходимо определить перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) для каждого подразделения. Как правило, большая их часть будет аналогична КПЭ системы мотивации. Затем разработать формы отчетов на основе КПЭ и установить их периодичность.
Следует принимать во внимание трудозатраты, связанные с получением информации для отчетов, и по количеству отчетов придерживаться принципа разумной приблизительности [6] .
Получение отчетов, необходимых ежедневно или ежемесячно, желательно автоматизировать.
В результате проведенной работы будет сформирован Реестр отчетов по форме:Реестр следует утвердить приказом. К Реестру необходимо приложить все формы отчетов, указанные в нем. Последующие корректировки форм, введение новых отчетов или упразднение старых необходимо также утверждать приказами.
В идеале все отчеты должны формироваться автоматически. В автоматизированных отчетах в графе «Ответственный» будет проставлено «автоматическое формирование», а получатель такого отчета приказом о введении данного Реестра получает право его формирования (право доступа в АС).
Система контроля исполнения внутренних нормативных документов и поручений
Все помнят, как выглядит типовая форма приказа:Об утверждении Единого корпоративного реестра программного обеспечения ООО «Красочный мир»
В связи с внедрением в ООО «Красочный мир» системы управления программными активами в соответствии с международным стандартом ISO/IEC 19770-1:2006
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить Единый корпоративный реестр программного обеспечения ООО «Красочный мир» (приложение 1).
2. Утвердить Положение о Едином корпоративном реестре программного обеспечения в ООО «Красочный мир» (приложение 2).
3. Контроль за выполнением настоящего приказа возложить на заместителя Генерального директора по информационным технологиям Иванова И.И.