Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе
Шрифт:
Когда Wegmans заявляет, что компания понимает продукты питания лучше, чем другие игроки рынка деликатесов, о справедливости этого утверждения будут судить пришедшие в магазин покупатели. Служащих Wegmans специально обучали быть пропагандистами высококачественных продуктов питания. И компания помогает своим сотрудникам научиться ценить такую еду. Они знают все о продуктах, которые продают. Благодаря этому служащие наделены полномочиями просвещать покупателей о достоинствах продуктов питания, представленных в магазинах Wegmans. И такими своими действиями они подтверждают искренность истории бренда.
Лучшие продавцы те, которые используют собственный продукт и знают его досконально. В сетевой компании Cisco служащие ежедневно на собственном опыте узнают, что значит иметь хорошую связь со всеми другими сотрудниками компании и своего сообщества. Таким образом, обычная ежедневная работа оказывается
96
Ind N. Living the Brand: How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion – London: Kogan Page, 2007.
Объединяющие и усиливающие различия
Исследование крупных корпораций, выполненное Розабет Мосс Кантер, показало, что сильные коллективные ценности помогают компаниям достигать, казалось бы, противоположных целей [97] . Большая корпорация состоит из многих подразделений с разнообразными служащими. Коллективные ценности уменьшают эти различия и объединяют персонал вокруг одной корпоративной культуры. Сильные ценности, усвоенные каждым сотрудником, дают компании возможность расширять полномочия своих работников даже в самых отдаленных от головного офиса филиалах. Компания уверена, что и эти люди будут трудиться на ее благо. Организации с сильными коллективными ценностями обычно добивались успеха, используя децентрализованную и локализованную модель принятия решений. Эти ценности помогают компаниям не только вводить единые стандарты, но и учитывать местные условия.
97
Kanter R. M. Transforming Giants // Harvard Business Review. – 2008. – January.
Классическим примером такого подхода служит Enterprise Rent-A-Car. В отличие от Avis и Hertz, конкурирующих между собой, главным образом, в аэропортах, Enterprise открыла много пунктов проката автомобилей в жилых районах. Успех такого подхода гарантируется корпоративной культурой компании. Все служащие Enterprise воплощают собой правильные ценности упорно работающих и дружелюбных предпринимателей. Для взращивания такой культуры компания использует давно налаженную процедуру: принимает выпускников колледжей, сначала ставит их на тяжелую работу по мытью и перегонке автомобилей, обучает построению долгосрочных отношений с потребителями, дает возможность продвигаться по служебной лестнице, а затем, когда они готовы, поручает управление филиалом [98] . Работники, прошедшие такой карьерный путь, приобретают качества трудолюбивых предпринимателей. Скромность, которая прививается служащим в период мойки и перегонки машин, а также умение строить отношения с клиентами, преобразуют новичков в дружелюбных людей. У персонала одни и те же ценности, но каждый сотрудник обладает уникальными знаниями местных особенностей. Корпоративные ценности позволяют Enterprise не только разрабатывать индивидуальные местные стратегии, но также координировать стратегии, используемые на разных рынках. Эти ценности столь сложно скопировать, что Enterprise продолжает удерживать лидерство на местных рынках.
98
O’Reilly B. Th e Rent-a-Car Jocks Who Made Enterprise #1 // Fortune. – 1996. – October 26.
В то же самое время ценности способствуют разнообразию персонала. В уже упоминавшемся списке «100 лучших работодателей», составляемом журналом Fortune, находится группа компаний, усиливающих кадровое разнообразие тем, что они принимают на работу женщин и представителей национальных меньшинств. А коллективные ценности таких компаний объединяют всех этих разных служащих вокруг общей корпоративной культуры, так что разнообразие не приводит к внутренним конфликтам.
Когда слова не расходятся с делом
Чтобы привить своим сотрудникам корпоративные ценности, большинство компаний полагаются на формальное обучение и неформальное наставничество. Обучение ценностям необходимо, но оно имеет и слабые стороны. В частности обучение может превратиться в поучения вместо практического освоения. Инструкторы и наставники в своей ежедневной деятельности на рабочем месте сами часто недотягивают до уровня образца для подражания.
В маркетинге 3.0 знакомство с корпоративными ценностями не ограничивается только обучением и наставничеством. Главное – это согласование ценностей и реального поведения. По словам Джима Коллинза, такое согласование состоит из двух частей [99] . Во-первых, компания должна изучить текущую корпоративную политику, которая, возможно, ослабляет корпоративные ценности. Это непростая задача, поскольку большая часть политики фирмы укоренилась сильнее, чем сами ценности. И чтобы изменить ее, потребуются решительные действия руководителей компании и их сотрудничество со всеми служащими. Чаще всего сотрудники понимают, что корпоративная практика не согласуется с провозглашенными корпоративными ценностями. Но персонал, если не наделить его полномочиями, будет помалкивать, поскольку знает поговорку «инициатива наказуема». Во-вторых, компания должна создать механизм, напрямую связывающий действия с ценностями. Например, внедрить правило, согласно которому 30 % дохода должны приносить новые продукты. Таким способом повышается значимость инноваций. Маркетинг 3.0 предполагает изменение служащих и расширение их полномочий по изменению других людей.
99
Collins 1– Align Action and Values // Leadership Excellence. – 2009. – January.
Изменить жизнь служащих
Корпоративные ценности S. С. Johnson как семейной компании в пятом поколении являются, безусловно, семейными ценностями. Компания прилагает много усилий для пропаганды этих важных вещей не только среди потребителей, но и среди собственных сотрудников. Принадлежать к организации, где высоко ставят такие ценности – значит иметь уравновешенный, семейный стиль жизни. И S. С. Johnson дает это работникам. Если в фирме трудятся муж и жена, то в зарубежные командировки их отправляют вместе [100] . Далее, в S. С. Johnson не проводят совещаний по пятницам, чтобы служащие могли раньше отправиться домой на уик-энд [101] . Работа в S. С. Johnson преобразует персонал в семейных людей. Ценности компании оказывают непосредственное влияние на жизнь служащих. Тамара Эриксон и Линда Грэттон называют это «особыми впечатлениями в организации». Создание особых впечатлений требует понимания мотивации персонала. В своем исследовании Т. Эриксон, К. Дихтвальд и Р. Моррисон выделили шесть сегментов сотрудников.
100
Murphy С. S.C. Johnson Does More than Talk // Information Week. – 2005. – September 19.
101
Levering R. The March of Flextime Transatlantic Trends // Financial Times. – 2005. – April 28.
1. Сегмент со слабым чувством долга и желанием получать легкий доход – это группа служащих, стремящихся к быстрым победам.
2. Сегментом гибкой поддержки называют группу, плывущую по течению и еще не рассматривающую работу как главный приоритет.
3. Сегмент риска и вознаграждения состоит из служащих, относящихся к трудовой деятельности как к шансу реализовать себя и получить яркие эмоции.
4. Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха ищет возможность сотрудничать с другими коллегами и работать в команде.
5. Сегмент стабильного прогресса интересуется перспективами в карьере.
6. Сегмент глубокого наследия заинтересован в возможности оказать на компанию долгосрочное влияние.
Эта сегментация в определенной степени подобна той, которую предложила McKinsey & Company [102] . Ее исследователи выделили четыре типа служащих. Цель идущих с победителем – развитие и профессиональные достижения. Сторонники большого риска и большой награды ожидают от компании щедрой материальной компенсации за свой труд. Служащие, для которых важен стиль жизни, стремятся к гибкости рабочих условий. Наконец, спасители мира хотят сделать свой вклад в исполнение великой миссии.
102
Fishman Ch. The War for Talent // Fast Company. – 2007. – December 18.