Маркетинг для государственных и общественных организаций
Шрифт:
Проблемы
Когда Алану Бруначини было 4 года, он стал свидетелем сильного пожара на складе автопокрышек. В тот памятный день он решил посвятить свою жизнь борьбе с огнем. В 1958 г. Алана приняли в Пожарное управление города Феникс простым пожарным, для которого главное значение имели быстрота действий и умение решать проблемы. В то время пожарные были чисто техническими специалистами, а их клиенты – жертвами. В 1978 г. Бруначини стал начальником Управления пожарной охраны. К настоящему моменту (в 2006 г.) он занимает этот пост уже в течение 28 лет – и это выдающееся достижение, поскольку в США сотрудники находятся на этой должности в среднем 2–3 года!
Он может указать тот поворотный момент в его жизни – 1990 г., который определил его работу в должности начальника пожарной охраны на последующие 15 лет. Этот момент был связан с чтением писем, поступавших от жителей города. Он узнал, что авторы этих писем редко писали о технических средствах и профессиональных
164
Там же.
Стратегии
Бруначини начал еженедельно поводить презентации и беседы и прививать свою философию обслуживания людей своим коллегам, работающим в разных концах страны.
Прежде всего он заявил, что Пожарное управление добавляет ценности каждому контакту. Этот его тезис иллюстрируется следующими историями, одна из которых показывает, как Бруначини интерпретирует модель управления МВО – скорее как «управление в соответствии с благоприятными возможностями» (management by opportunities), а не как «управление в соответствии с поставленными целями» (management by objective). (Отметьте, что обращения «мистер Смит» и «миссис Смит» являются типичными для клиентов и что все эти реальные истории рассказаны в настоящем времени. Это сделано преднамеренно, так как они происходят в Фениксе ежедневно.)
Крупный пожар начинается на складе пиломатериалов в 1:30 ночи. После того как ситуация берется под контроль, Бруначини поручает своему заместителю поговорить с владельцем склада. По своему сотовому телефону заместитель связывается с мистером Смитом, описывает ему ситуацию и договаривается о времени и месте встречи. Когда мистер Смит приезжает, заместитель встречает его, проводит через линию оцепления, показывает пострадавший объект, описывает действия пожарных и начинает обсуждать план восстановления. После того как мистер Смит сообщает, что основную часть дохода от его бизнеса приносят постоянные клиенты, делающие заказы по телефону, персонал отдела связи Пожарного управления разрабатывает план действий по приему звонков от покупателей во временном офисе склада с 8 ч утра. Заместитель договаривается об открытии временного офиса в ближайшем мотеле и контролирует процесс подключения номеров склада мистера Смита к телефонам, установленным в его новом кабинете.
Фрэнк Смит, индивидуальный предприниматель, занимающийся по договору подряда доставкой и укладкой бетона, сгрузив на ремонтируемый им участок дороги содержимое своего самосвала, внезапно почувствовал себя плохо. Вызванная им по телефону 911 «скорая» прибыла вовремя, и после получения необходимой медицинской помощи больной был отправлен в больницу. На место строительства прибывает командир пожарного расчета, и после осмотра территории ему становится ясно, что неуложенный бетон скоро застынет и создаст серьезные помехи дальнейшим работам. По его оценкам, затраты на переделку начатой работы и повторную покупку бетона составят от $2500 до $3000. После консуль-
таций с бойцами своего расчета он выясняет, что поблизости работает другая строительная бригада, которая бы могла помочь исправить ситуацию. После обращения к этим строителям укладка бетона выполняется в течение 40 минут. Вернувшись в пожарную часть, командир расчета звонит в больницу и просит сообщить семье Фрэнка, что его машина находится в надежном месте и что та работа, которую он не успел сделать, выполнена другими людьми.
Столкновение на дороге, в результате которого пострадали 67-летний мужчина (Роско Смит) и его собака, произошло в результате невнимательности другого водителя, двигавшегося на красный свет. Прибывшие на место аварии медики занялись пострадавшим Смитом, а командир пожарного расчета – его собакой Джейком. Убедившись, что Джейк серьезно не пострадал, командир сажает его в свою пожарную машину. Однако Роско, находящийся в сознании, очень беспокоится за своего четвероногого друга. Команда расчета уверяет Роско, что Джейк находится в полном порядке, и обещает отвезти его травматологический пункт. Вскоре Джейка действительно доставляют к ближайшему ветеринару, который осматривает собаку и не находит у нее никаких повреждений. После этого командир расчета сообщает в больницу имя и телефон ветеринара и просит передать эти сведения Роско. На следующий день он заезжает в больницу и убеждается в том, что Роско получил от ветеринара подтверждение того, что Джейк в полном порядке.
Кроме того, стратегия добавленной ценности опирается на привлечение и удержание быстрых и умелых членов пожарных расчетов. Эта стратегия предусматривает такое отношение к пожарным, какое они сами должны проявлять к своим клиентам, а также моделирование желательного поведения. В ходе такой стратегии пожарные наделяются полномочиями по идентификации и предоставлению услуг непосредственно на месте происшествия, а их усилия позитивно подкрепляются. Специальный список вопросов помогает пожарным понять, что им следует делать. Нужно ли это клиенту? Нужно ли это нашему Управлению? Будет ли это законно, этично и вежливо? Насколько это безопасно? Относится ли это к компетенции нашей организации? Готовы ли вы взять за это ответственность на себя? Согласуется ли это с ценностью и политикой нашего ведомства? Как говорит шеф пожарной охраны, если ответы на все эти вопросы оказываются положительными, то действуйте, не спрашивая дополнительного разрешения.
Наконец, традиционные принципы Тотального управления качеством (TQM) помогают построить систему, ориентированную на клиента. Когда клиент жалуется, то стандартное правило гласит: «Быстро установить контакт с подателем жалобы и выяснить, что же произошло на самом деле». Если требуется «подтянуть гайки», разработайте новые или более высокие стандарты для предотвращения будущих недоразумений и затем свяжитесь с клиентами и объясните им, что вы собираетесь сделать для поддержания этих стандартов обслуживания в будущем.
Вознаграждение усилий
Бруначини – первый, кто осознал эту проблему 15 лет тому назад. Ему необходимо было преодолеть главенствовавшую более 110 лет традицию армейского стиля управления. В его адрес было высказано немало скептических и критических замечаний по поводу дополнительных издержек и растущих ожиданий. Он отреагировал на них следующим образом.
1. Взгляните на результаты нашей деятельности.
• Мы всегда вовремя возвращали кредиты и редко получали отказы по заявкам на получение ресурсов.
• Показатели удовлетворенности персонала, безопасности труда и сохранения кадров в нашей организации – одни из самых высоких.
• Мы ежегодно получаем заявления о приеме на работу от более чем 3000 претендентов на 50 вакансий.
• Есть еще вопросы?
2. Если мы в состоянии повысить воспринимаемую ценность наших услуг с минимальными дополнительными издержками (иногда просто используя внутренние избыточные возможности), то мы можем изменить мнение о том, что государство тратит слишком много, а делает слишком мало.
3. Мистер Смит платил налоги в течение 60 лет. Он заслужил, чтобы его собака могла оставаться в ветеринарной клинике до тех пор, пока он не выйдет из больницы.
Обслуживание клиентов в государственном секторе
Усилия по обслуживанию и удовлетворению клиентов, как показано в сюжете о Пожарном управлении города Феникс, могут показаться вам «немного чрезмерными». Многие менеджеры государственного сектора, вероятно, скептически отнесутся к тому, что ваше агентство могло бы (или должно было бы) дублировать их подходы и результаты. Некоторые из них могут даже поставить под сомнение фундаментальную предпосылку о важности удовлетворения граждан или покупателей. Они могут спросить: «Какое влияние оказывает более высокая удовлетворенность клиентов на финансирование, эффективность операций, результаты работы и размещение ресурсов моего агентства или департамента?» Если удовлетворенность не имеет прочной связи с этими показателями, то придать ей приоритетное значение будет непросто.
Кое-кто из вас может возразить более серьезно: потребовать, чтобы ему «показали проблему», и доказывать, что качество обслуживания клиентов в частном секторе не намного выше, чем в государственном. Например, на общенациональной конференции по обслуживанию потребителей, проведенной под эгидой агентства по защите окружающей среды, Энн Лаурент, заместитель редактора «Government Executive Magazine», заявила: «Качество обслуживания населения в частном секторе является таким же, как и в государственном. Одни организации работают хорошо, а другие плохо. На каждый Nordstrom найдется свой Sears. Разница состоит в том, что государственный сектор проверяется более тщательно, а данные о его работе имеют более широкое распространение». [165]
165
Ann Laurent, Associate Editor, Government Executive Magazine, «The Big Picture on Customer Feedback», EPA Customer Service Conference, November 30 – December 1, 1999,htm.