Маркетинг для государственных и общественных организаций

Котлер Филип

Партнерство между государственными агентствами

Хотя этот тип партнерства является наиболее распространенным и понятным, все же необходимо особо отметить приносимые им маркетинговые выгоды. Возможно, вы помните, что они были перечислены в табл. 10.1 в начале этой главы: привлечение влиятельных фигур, доступ к целевым рынкам, технические знания и доступ к каналам распределения. Следующие примеры помогают наполнить сказанное практическим смыслом.

Кампания по борьбе с разбрасыванием мусора в штате Вашингтон

Эта кампания предусматривает создание телефонной «горячей линии», по которой граждане могут сообщить о случаях создания импровизированных помоек. Руководство кампанией осуществляет Департамент экологии штата, но ключевое значение для ее успеха имеет партнерство с Департаментом лицензирования и с дорожно-патрульной службой штата. Как уже рассказывалось раньше, граждане, замеченные в разбрасывании мусора, получают письма, в которых указываются день, час и место нарушения, а также тип выброшенного

из машины мусора. Сотрудничество с Департаментом лицензирования имеет ключевое значение для получения информации о зарегистрированном владельце транспортного средства. Письмо поступает в конверте, на котором указан обратный адрес дорожно-пат-

рульной службы штата, а в качестве отправителя указывается глава этой службы. Теперь представьте, что «нарушитель» получил бы то же самое письмо, но из Департамента экологии штата. Стал бы он читать его вообще?

Усилия Новой Зеландии по предотвращению несчастных случаев на воде

Трудно представить успешность мер (самую высокую в мире) по предотвращению несчастных случаев на воде, которые бы не предусматривали сотрудничества разных государственных агентств. В Новой Зеландии, имевшей в западном мире один из самых высоких показателей числа утонувших на 100 000 человек, стратегия повышения безопасности на воде предусматривала участие в ее реализации как государственных агентств, так и некоммерческих организаций и частных корпораций, причем каждая из этих структур предоставляла свои уникальные знания и ресурсы. Государственные агентства привлекали представителей службы спасения Министерства морского транспорта, городских советов, школ, учреждений здравоохранения и Министерства внутренних дел. [228] Это представляется вполне естественным с учетом необходимости достижения понимания государственной политики в отношении предотвращения инцидентов на воде, получения информации о несчастных случаях на воде, обучения основам поведения на воде школьников, приобретения политического влияния и, разумеется, сбора необходимых средств.

228

New Zeland Injury Prevention Strategy,(accessed August 1, 2005).

Трудности и риски партнерства

Возможно, что эти примеры партнерства внушили вам надежду и оптимизм. Однако многие из вас наверняка слышали и о менее радостных историях или даже были их непосредственными участниками. В этом разделе кратко рассказывается о потенциальных ловушках, в которые может попасть ваше агентство, и о том, как их можно разглядеть заранее. Получив эти полезные рекомендации, в следующем разделе вы прочитаете о стратегиях, позволяющих исключить или минимизировать риск попадания в некоторые из этих ловушек.

Независимо от типа партнерства (государственно-частное, государственно-некоммерческое, государственно-государственное) существуют объективные факторы, влияющие на чистые выгоды от ваших усилий. Во-первых, партнерство требует более значительных затрат времени, чем действия в одиночку, – затрат времени на поиск партнера, на изучение партнерами друг друга, на совместное принятие решений и на одобрение результатов. Кому-то может показаться, что разработка стратегий «Pampers» для кампании «Спать на спине» была выполнена за один день, но в действительности она потребовала дополнительных исследований, официальных соглашений и координации действий с Министерством здравоохранения Канады. Во-вторых, как и в любых отношениях, достижение успеха также требует здесь взаимных компромиссов. Например, компания, предоставляющая печатные услуги, могла бы пожелать делать это лишь при условии, что ее вклад будет отмечен предоставлением права размещать на обложке отпечатанного буклета своего логотипа или цветов своего бренда, а не простым упоминанием ее названия в заключительном параграфе. В-третьих, существует вероятность того, что ваш корпоративный или некоммерческий партнер может впоследствии «лишиться благосклонности» или стать субъектом «негативного паблисити» даже вследствие самого незначительного отклонения от курса. Нет сомнения, что если бы Motorola нарушила свои обязательства по утилизации отходов, то это могло бы бросить тень и на ваше агентство, и на Министерство защиты окружающей среды.

Имеются также дополнительные специфические проблемы, характерные для каждого типа отношений. Что касается частного сектора, то граждане обычно с «естественным» цинизмом относятся к подобным жестам доброй воли. Часто их первая реакция проявляется в виде вопроса: «Для чего они это делают?» Их следующий вопрос обычно звучит так: «Если их действительно беспокоит эта проблема, то почему они вкладывают конверт с обратным адресом или используют купон для сбора пожертвований?» Реальность же состоит в том, что партнерство государственного агентства с корпорациями частного сектора должно пройти «тест на обнюхивание» у потенциальных потребителей и рассеять малейшие подозрения в том, что компания просто пытается рекламировать свой способ достижения какого-то результата (например, партнерство между производителем детских видеоигр и Департаментом здравоохранения в целях предотвращения ожирения детей). В отношениях с некоммерческими организациями имеются и другие потенциальные поводы для беспокойства: государственное агентство может оказаться заваленным заявками от других подобных организаций; контроль коммуникаций может оказаться более трудным с учетом

наличия общенациональных сетей у некоторых некоммерческих организаций, ресурсы агентства могут оказаться истощенными из-за того, что некоммерческие организации будут располагать весьма ограниченными ресурсами. Главный недостаток партнерства с другими государственными агентствами состоит в том, что часто оно требует дополнительных затрат времени и сил на принятие решений и одобрение результатов. Хотя этот недостаток характерен для всех типов партнерства, в данном случае он усугубляется наличием мощной политической бюрократии и сложной природы этой, иногда слишком запутанной, сети.

Маркетинговый подход к завоеванию великих партнеров и сокращению рисков

Следующие десять рекомендаций взяты из книги «Corporate Social Responsibility», Kotler & Lee («Социальная ответственность корпораций», Котлер и Ли). Они были собраны не только для обращения к упоминавшимся выше рискам партнерства, но и для повышения вероятности того, что вы сможете найти крупных партнеров и в полной мере реализовать потенциальные выгоды отношений с ними. [229] Каждую рекомендацию мы будем иллюстрировать действиями гипотетического отдела здравоохранения штата, направленными на поиск партнеров, способных помочь увеличить показатель своевременной иммунизации детей. Обратите внимание на повсеместное применение основных принципов маркетинга – от ясного фокуса на целях и обращения с потенциальными партнерами как с клиентами до разработки целенаправленных и эффективных кампаний.

229

Kotler and Lee, Corporate Social Responsibility, pp. 263–276.

1. Начните с разработки перечня дополнительных ресурсов, которые потребуются вашему агентству для достижения специфических целей программы, таких как повышенное финансирование, технические знания, дополнительная наглядность, улучшенные каналы распределения, надежные подтверждения и др.

Предположим, что Департамент здравоохранения штата поставил цель в течение 2 лет увеличить процент детей, которым своевременно были сделаны все необходимые прививки, с 72 % до 80 %, т. е. почти на 10 %. Предположим также, что этот показатель держался на уровне примерно 70 % в течение последних 5 лет. Рабочая группа, составленная из представителей Департаментов здравоохранения штата и округа, считает, что она имеет отличные материалы и стратегии (например, прямую почтовую рассылку, оповещающую родителей за месяц до следующей прививки), но нуждается в дополнительном финансировании (примерно $200 000) для осуществления программы в штате. Законодательные власти штата рекомендовали Департаменту здравоохранения использовать возможности партнерства с коммерческими и некоммерческими организациями для достижения намеченной цели.

2. Составьте краткий список организаций, которые могут иметь отношение к этим социальным проблемам, с учетом миссии их бизнеса, их товаров и услуг, покупательской базы, пристрастий работников, особенностей местного сообщества и/или истории благотворительной деятельности корпорации.

Рабочая группа прежде всего составляет список организаций, которые, по ее мнению, могли бы проявить интерес к вопросу иммунизации детей и предоставить финансовую или иную материальную поддержку почтовой рассылке. При предварительном рассмотрении миссии, покупательской базы и прежних отношений потенциального партнера оказывается, что в список могут быть включены финансовые институты, универсамы, розничные магазины, фонды и некоторые государственные агентства. В каждую категорию включаются от 5 до 10 организаций, которые, по мнению группы, лучше всего подходят для решения поставленной задачи. Группа особенно озабочена исключением тех организаций, которые, по ее мнению, могли бы оказаться спорными претендентами или вызвать скептическую реакцию родителей (например, производитель лекарств или магазин игрушек).

3. Внимательнее рассмотрите своих потенциальных партнеров, чтобы больше узнать об их приоритетных социальных вопросах и их потенциальной заинтересованности в вашей программе.

Затем отдел здравоохранения заказывает местной исследовательской фирме проведение телефонного опроса 75 организаций из списка потенциальных кандидатов с целью выяснения социальных проблем, которым они отдают приоритет, а также их интереса к иммунизации детей. Решение нанять исследовательскую фирму для проведения опроса было продиктовано малочисленностью группы и представлениями о том, что руководители корпораций и фондов могут быть более искренними с исследовательской фирмой и не подозревать в ее действиях намерения продать что-либо. Предположим, что после проведения опроса выяснилось, что 20 организаций проявляют интерес к вопросу иммунизации и готовность обсудить перспективы спонсорской поддержки с представителями отдела здравоохранения.

4. Прислушайтесь к деловым потребностям потенциальных партнеров.

На этом этапе члены рабочей группы встречаются лицом к лицу с руководителями 18 организаций и беседуют по телефону с руководителями еще 2, расположенных за пределами штата. Во время этих бесед члены группы заявляют от лица Департамента здравоохранения, что они видят интерес организаций-претендентов к вопросу иммунизации детей, но прежде хотят выяснить текущие цели и задачи этих организаций, в частности в сфере маркетинга – такие как стремление создать индивидуальный образ бренда, повысить репутацию в глазах местного сообщества или заметность на конкретных целевых рынках.