Маркетинг. Ответы на экзаменационные вопросы

Приходько Андрей Викторович

На крупных предприятиях к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на предприятии.

Анализ организации сбытовой деятельности ряда предприятий показывает, что в настоящее время, с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, т. к. именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он, как и раньше, практически

лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

42. Организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции

Организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции заслуживает отдельного обсуждения. На первый план здесь, помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю, выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия, например пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия стали торговые дома (ТД), которые, с одной стороны, являлись эксклюзивными продавцами всей выпускаемой предприятием продукции и одновременно его генеральным заказчиком для самого предприятия, а с другой – могли осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельное юридическое лицо. ТД не имел при этом собственных складов, а его штат на первых порах состоял из менеджеров, которые только заключали договоры с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, переводились в ТД. Такое разделение производства и сбыта было оправдано с учетом общеэкономической ситуации в стране и предоставляло руководству большие возможности для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительнее для руководства предприятия, во многом зависит от целей и задач, которые оно преследует.

Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана должны стать развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели т. о., что будет стремиться к достижению целей предприятия. Некоторые предприятия

тратят большие средства на формирование положительного имиджа предприятия в сознании потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно «продавать» доверие к ней перспективным потребителям. В противном же случае он не сможет с должной уверенностью представлять предприятие не только потенциальным потребителям, но и тем, с кем он повседневно общается.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этого предприятия и, следовательно, несут часть ответственности за его развитие, а фактически за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух «команды». Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относится к вещам, касающимся его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия.

Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трех главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с потребителями – служба маркетинга. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о предприятии.

43. Коммерческие агенты

Очень важное значение имеет и характер взаимоотношений коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения между ними – залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Для достижения этих целей предприятие должно организовывать регулярные посещения агентами предприятия, проводить для агентов и сотрудников службы сбыта совместные семинары по обучению навыкам продаж. Такие семинары проводятся на базах отдыха в течение 2–3 дней и ставят своей целью, помимо обучения, формирование чувства команды.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы заключенного им договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей предприятия и конечно же практики выплаты вознаграждения конкурентами.

В отдельных случаях вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф дается либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и по сути является тем риском, который предприятие берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных потребителей связан с командировками в дальние регионы (Восточная и Западная Сибирь, Крайний Север и Дальний Восток), вместо базового тарифа агентам может выплачиваться аванс на командировочные расходы (в размерах действующих норм), который впоследствии вычитается из его комиссионного вознаграждения.