Маркетинговое мышление, или Клиентомания
Шрифт:
Большинство руководителей игнорируют результаты SWOT анализа, особенно если они расходятся с их изначальными представлениями о том, что является правильным решением или подходом.
SWOT конкурентов. Странно, но SWOT также проводят для конкурентов. Из кого же тогда следует составлять группы? Должны ли они включать менеджеров из соответствующих конкурирующих компаний? Или же стоит привлекать экстрасенсов? Или следует использовать «хрустальный шар»?
А сколько конкурентов нужно SWOT-ировать? Десятки, сотни, тысячи? В одном тексте я прочитал:
Ну, а какие важные выводы они предполагают извлечь из этих профайлов? Если они им нужны, разумеется.
Сколько времени следует тратить на SWOT? Некоторые считают, что пару недель; при этом следует проводить несколько мозговых штурмов и прочих мероприятий. Другие считают, что пары часов вполне достаточно. Даже на группу конкурентов.
Содержание SWOT анализа. Существует такое множество мнений о том, что должно входить в SWOT, что я не завидую неопытному практику, подумывающему о проведении SWOT. Совершенно очевидно, что SWOT анализы, использующие разные входные данные, дадут разные результаты.
В заключение можно сказать, что подобное созвездие этих и прочих нестыковок делает SWOT совершенно непредсказуемым инструментом.
В дополнение к «базовому» SWOT, академисты наплодили множество версий. Примеры: «динамичный SWOT» и «POWER SWOT», где POWER – это сокращение для Personal experience (Личный опыт), Order (Порядок), Weighting (Взвешивание), Emphasize detail (Подчеркнуть детали) и Rank and prioritize (Ранжировать и приоритезировать). Есть также SWOTT, где последняя буква T означает Trends (Тенденции).
Академисты предлагают версию SWOT, известную как TOWS. Я нашел для нее такое обоснование: «Единственным различием между TOWS и SWOT является то, что TOWS подчеркивает важность внешней среды, а SWOT подчеркивает важность внутренней среды». По меньшей мере, забавно.
Нет также недостатка в предложениях заменителей SWOT. Так, тот же Скотт Армстронг рекомендует фирмам «следовать формальному процессу: 1) поставить задачи; 2) предложить альтернативные стратегии; 3) оценить альтернативные стратегии; 4) отследить результаты; 5) получить обязательства у всех задействованных лиц на каждом этапе процесса». Д-р Армстронг сокрушается: «Почти ни одна организация не использует этот пятиступенчатый метод для планирования». Догадайтесь почему?
Есть еще один очаровательный претендент на должность заменителя SWOT. Зовут его SLOPE. Этот метод якобы помогает организациям оценивать их Strengths (Сильные стороны), Limitations (Ограничения), Obstacles (Препятствия) и Potential Excellence (Потенциальное превосходство). Его изобретатель Шона Муди гордо заявляет: «SLOPE – это инструмент управления организациями для нового тысячелетия. Он заменяет и затмевает популярный SWOT и позволяет организациям самим проводить анализ без необходимости нанимать дорогих консультантов». Поражает то, что автор этого «инструмента создания стратегии
Среди других заменителей можно отметить умопомрачительную «стратегическую рамку телескопических наблюдений», SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results).
Делать, если все, что вам нужно – это быстрая оценка, статическая картинка, начальный каталог вопросов для дальнейшего рассмотрения. Если его правильно провести, SWOT может помочь вам упорядочить вопросы и факты с тем, чтобы получить некое подобие чек-листа. SWOT можно использовать для слайд-презентации, для наброска на салфетке при дискуссии в ресторане и т. д.
Не делать, если с помощью этой примитивной матрицы вы хотите получить ценные идеи об этом сложном динамичном мире. Картина, получаемая с помощью SWOT, статична и фрагментарна; это, по сути, картина из зеркала заднего вида. При этом хотите вы того или не хотите, революционные решения в бизнесе требуют ориентированного на будущее системного мышления. А посему, только в ущерб себе можно воспринимать эти грубые наброски столь серьезно, чтобы делать из них какие-либо критичные выводы. А тем более формулировать на их основе судьбоносные стратегии и планы.
Тщательный маркетинговый аудит или иной системный анализ может опровергнуть грубые оценки SWOT анализа.
PEST расшифровывается как Political, Economic, Social, Technological. Эти аспекты используют при анализе макросреды. В сущности, это чек-лист для оценки влияния внешних факторов на некоторые корпоративные решения. В литературе можно встретить подсказки, называемые «шаблонами». Например, такие:
? Вопросы экологии и охраны окружающей среды
? Действующее законодательство
? Будущее законодательство
? Международное законодательство
? Регламентирующие органы и процессы
? Правительственная политика
? Торговая политика
? Фонды, гранты и инициативы
? Лоббистские группы
? Международное давление
? Войны и конфликты
? Экономическая ситуация и тенденции в стране
? Экономическая ситуация и тенденции в мире
? Налоги, связанные с данными продуктами
? Сезонность и влияние погоды
? Рыночные циклы
? Факторы, специфичные для индустрии
? Товаропроводящие каналы
? Проценты и обменные курсы
? Вопросы международной торговли
? Тенденции
? Демографика
? Отношения и мнения потребителей
? Взгляды СМИ
? Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы
? Представления о брэндах, компании и технологии
? Алгоритмы покупок
? Мода и ролевые модели