Маркетинговое мышление, или Клиентомания
Шрифт:
Я испытываю весьма сложные чувства, когда слышу, что в российских компаниях уже начали увольнять совершенно бесполезных обладателей дипломов МВА. Сама идея МВА здесь не при чем. Важна не форма, а содержание! МВА-школам стоит призадуматься о том, что именно нужно бизнесу в условиях гипер-конкуренции. А российским МВА-школам стоит призадуматься еще крепче – ведь в России еще труднее спрятаться за кейсами и схоластикой.
Вот какие восхитительные заповеди МВА-маркетолога предлагает британский маркетолог Найджел Пирси (Nigel Piercy) в своей книге “Market-Led Strategic Change”:
• Ты не должен улыбаться.
• Ты должен быть скучным, лишенным юмора придурком
• Ты должен всем говорить, что планы и системы значат больше, чем реальные дела.
• Ты должен считать, что то, что нельзя померить с точностью до шестого знака, не существует в принципе (тебя не должны беспокоить такие мелочи, как удовлетворенность Клиента и продающие моменты...)
• Ты должен преследовать творческих и нестандартных людей, ибо разве не заслуживают они прозябания там, где они никому не причинят вреда?
• Ты должен молиться на алтаре бюрократии, ибо разве не красота схем является мерилом твоей истинной ценности?
• Ты должен сидеть на совещаниях до скончания века, ибо разве не числом совещаний определяется твоя продуктивность?
Я полагаю, что вы встречали подобные персонажи.
Как же нужно готовить будущих маркетологов? Чему и как нужно их обучать и наставлять? На эту тему мы поговорим ниже в разделе «Чему и как учить маркетологов».
Решения в маркетинге
Конечным продуктом маркетолога, как и любого менеджера, являются его решения, так что нам не мешало бы более подробно остановиться на некоторых аспектах принятия решения в маркетинге.
Здесь сразу же стоит оговориться, что, принимая решения, конкретный маркетолог может преследовать совершенно разные цели. Профессор маркетинга может стремиться показать свою ученость; маркетолог-консультант может стремиться как можно больше заработать на Клиенте; маркетолог на фирме может стремиться создать у начальства видимость своей значимости. Честный профессионал может стремиться заработать своей компании как можно больше денег, потратив при этом как можно меньше различных ресурсов компании. Очевидно, что решения одного и того же вопроса в перечисленных случаях могут быть совершенно разными и даже диаметрально противоположными. Нас будут интересовать решения, принимаемые честным профессиональным маркетологом, стремящимся принести максимальную пользу своей фирме или Клиенту и, как минимум, не совершать грубых ошибок.
Здесь уместно затронуть тему цены маркетинговых ошибок. Согласно некоторым оценкам средняя операционная ошибка на средней компании «стоит» $10 000; маркетинговые и рекламные ошибки стоят много дороже. А некоторые стоят жизни самой компании.
Отсюда следует, что буквально все, что способствует предупреждению ошибочных маркетинговых решений, должно быть предметом нашего пристального внимания.
Но не принимать ошибочных решений – это еще полдела. Надо уметь принимать правильные решения. А это очень трудно!
Как правило, маркетинговые решения сложны и системны; они требуют учета массы фактов и обстоятельств. Они требуют от маркетолога использования всех его возможностей. Часто они принимаются в состоянии стресса и нехватки информации.
Негативные стороны решений
Обычно забывают, что практически все решения имеют отрицательные стороны. Неспособность или нежелание их учитывать может все погубить.
Есть российская поговорка (ее особенно любят военные): гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Так говорят, когда, принимая решение, не учитывают его отрицательные последствия. Этот стиль принятия решения, похоже, взяли на вооружение наши думские бояре. Результаты их мышления прокомментировал один известный российский оратор: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».
У древних китайцев был в почете знак «инь и янь»:
У этого знака есть много объяснений. Одно из них может быть таким: даже в самом плохом есть что-то хорошее и даже в самом хорошем есть что-то плохое. То же самое касается практически всех решений. Если, принимая решение, не учитывать «черную точку», то может оказаться, что ее размер со временем превысит размер белого поля. То есть то, что на первый взгляд кажется правильным, в конечном итоге окажется неправильным. В этом много раз убеждались, например, экологи. Попытки «исправить» природу приводят к последствиям, которые часто легко предвидеть – просто никто не брал на себя труд заглянуть в будущее. Если начинают активно бороться со змеями, то потом некуда деваться от полчищ крыс. Если, как это делали китайцы во времена Культурной революции, начать бороться с воробьями, то потом придется бороться с насекомыми-вредителями.
Если бы при принятии всех решений обязательно учитывались их отрицательные стороны, то мы бы жили в мудром и безопасном мире. В нем вряд ли бы творили свои безумства Наполеон, Гитлер, Сталин. В их окружении было много прозорливых мыслителей, которые с самого начала предвидели катастрофу, к которой ведет их зарвавшийся вождь. Когда в 1939 г. Германия напала на Польшу, адмирал Канарис сказал: «Это начало конца».
Как же сделать так, чтобы решения учитывали «черную точку»? Нужно для начала выработать привычку при поиске решений искать их возможные негативные последствия. Возьмите лист бумаги и вертикальной линией поделите его на две части. Слева напишите все возможные возражения против вашей точки зрения, справа перечислите ваши аргументы в пользу вашей точки зрения.
В маркетинге первой обязательной записью слева будут расходы и людские ресурсы, которые присутствуют в любом проекте.
К проекту следует приступать лишь тогда, когда анализ показывает, что правая сторона перевесит левую, причем существенно.
Трудно найти человека, которому бы нравилась критика и негативная информация: неприятные статистические данные, жалобы Клиентов и партнеров. Маркетолог должен воспитывать в себе «стойкость» к отрицательной информации. Более того, он должен ее всячески искать. От своих подчиненных он должен требовать, чтобы эту информацию они доставляли ему на стол в первую очередь. Дело в том, что анализ негативных сведений часто является толчком к улучшению.
Разумеется, многое зависит от принятой в компании деловой культуры. Даже сто мудрецов не примут мудрого решения, если у них не принято обстоятельно обсуждать все «за» и «против» и открыто высказывать мнения. Я согласен с американским генералом Джорджем Паттоном: «Если все думают одинаково, то кто-то не думает».
Поощряйте критику!
В 1980-е годы Xerox был на краю пропасти. Одну из многочисленных причин описывает Дэвид Кернс: «На IBM, если что-то кому-то не нравилось, он мог на совещании встать и сказать об этом. В Xerox – нет. Все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили мило, но практически бесполезно». В этом я убедился на собственном опыте работы в Xerox, когда я высказал в лицо большой шишке из Лондона свое мнение о том, что одна модель копира, которую предполагалось поставлять на наш рынок, совершенно для него не пригодна. Подобострастная свита чуть не упала в обморок. Их менее всего интересовала аргументированность моих высказываний.