Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле
Шрифт:
Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри».
Ее может осуществлять руководитель отдела продаж.
Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы компании в целом.
...
ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР
Клиент отправляет факс с запросом для отдела продаж. Его получает секретарь и… забывает
Поэтому одного объема продаж или другого единственного количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки работы менеджеров.
С другой стороны, число показателей больше пяти резко снижает ценность самой оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки полезна лишь тогда, когда предоставляется оперативно.
Внести корректировки в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.
Внести изменения в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.
Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.
Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.
Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.
Меняем организацию отдела продаж. Меняем мотивацию. Вводим дополнительно отчетность.
Цель – выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет неодинаков. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая имеет свои особенности, цели и задачи, проблемы. И оценка менеджеров по продажам везде преследует свои цели.
Набор показателей зависит от целей оценки, поэтому каждая компания должна разработать его индивидуально. Естественно, для этого можно использовать заготовки. Рассмотрим несколько самых распространенных целей и вытекающие из них показатели, а также методы оценки.
Таблица 42. Методы оценки персонала
Ваши действия по оценке персонала:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Цель– продвижение по карьерной лестницеЗдесь возможны два варианта.
Вариант первый
Мы делаем лучшего продавца старшим или ведущим, чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты. Это должно быть свидетельством признания достижений. В данном случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание надо обратить на стабильность динамики продаж и отсутствие просроченной дебиторской задолженности.Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации и структуру
Второй вариант
Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела.
В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем управленческие и уровень их развития. Оценивать компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки «360 градусов»), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже – клиентов. Количественные показатели могут быть на стабильном среднем уровне, что свидетельствует о понимании сотрудником целей, задач, приоритетов работы компании в сфере продаж.
Оценивая управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать!
Нужно ставить перед ним, а лучше – вместе с ним систему целей для отдела продаж в целом, учить его делегированию.В противном случае компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, в компаниях часто практикуется назначение руководителя из числа лучших продавцов. Почему «к сожалению»? Ошибочно думать, что самый успешный менеджер по продажам может стать хорошим руководителем. Надо смотреть и оценивать управленческие компетенции, а не профессиональные. Даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще долго остается «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководителя) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли компания хочет получить такой результат карьерного продвижения сотрудника.
Цель– планирование обучения сотрудников отдела продаж
Довольно часто руководители отдела продаж объясняют низкие продажи отсутствием необходимой квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг и говорят: «Надо научить сотрудников грамотно продавать. После обучения продажи увеличатся минимум на 20 %». Это звучит более чем наивно. Однако такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если невысокие продажи являются следствием непрофессионализма продавцов, одним тренингом проблему не решить. После него менеджеры возвращаются в привычную среду, и если контроль отсутствует, довольно быстро (а то и сразу!) возвращаются к наработанной методике.
То есть люди уже знают, что и как правильно делать, и если их спросить, ответят. Но знать – не значит делать. Менять свои привычки очень трудно, для этого необходимо предпринимать усилия. Хотя чаще всего причина невысоких продаж заключается не только, а порой и не столько в профессионализме менеджеров.
Есть масса факторов, не изменив которые, надеяться на существенный рост продаж бесполезно. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов, и интересные для них условия, и достаточная рекламная поддержка, и т. д.