Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле
Шрифт:
• Начальник показывает, как пользоваться базой клиентов и анализировать списки.
• Для молодого бойца проводится индивидуальный тренинг на тему, как звонить клиентам и назначать встречи. Обучение ведется до тех пор, пока новичок не научится приемлемо делать звонки. Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю, как он назначит ее клиенту? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме – сразу для нескольких новых сотрудников.
• Затем молодой боец и его руководитель садятся рядом у телефона. Новичок звонит по списку и назначает встречи, а руководитель сидит рядом, слушает
• В результате молодой боец обычно назначает несколько встреч с потенциальными клиентами. Теперь ему нужно научиться проводить такие встречи.
• Руководитель снова проводит индивидуальный тренинг. Но главное – взять молодого бойца «прицепом» на свои встречи с клиентами и показать, как все делается в реальной жизни. Можно отправить новичка и вместе с другими опытными сотрудниками.
Принимающий заявки менеджер
Позвонив и убедившись, что попал в нужную организацию, клиент сразу говорит, что его интересует – о своей потребности и необходимости ее удовлетворения.
Не перебиваем. И внимательно слушаем.
Переспрашиваем, правильно ли поняли.
И только затем приступаем к презентации своего продукта, причем используем только полезные для клиентахарактеристики: «Вы упомянули, что вас в первую очередь интересуют…», «…Не так ли? Как раз (этот товар) обладает… (качество, сырье, размер, цена, износостойкость и пр.)».
Клиент вас слушает и сравнивает со стереотипом, который сам сформулировал.
Внимание! Задачи этого этапа:
задача-минимум – выяснить интересы и основы позиции клиента. Например, факторы условий, времени, цены;
задача-максимум – выяснить структуру мотивов клиента и определить его ведущие потребности.
По поведению продавца клиент судит о фирме в целом и возможном качестве ее продукции, то есть делает вывод, ВЫГОДНО ли ему совершить сделку.
Если продавец не вызвал доверия, клиент прекращает общение привычным: «Спасибо, я подумаю!» А если расспрашивает о способах использования продукта, нюансах и выгодах, которые получит, значит, созрел. Он задает вопросы типа: «Есть у вас еще что-нибудь?», «А сколько стоит та штучка?», о которой менеджер обмолвился.
Если клиент не нашел нужный товар (услугу), предложите ему что-то еще для получения ожидаемых выгод: если цена – дешевое, если ассортимент – …
Ведь если клиент не нашел то, что искал, он прямиком идет к конкуренту. И это навсегда. Не позволяйте ему уйти с пустыми руками – делайте мелкие подарки или, выяснив, что нужно, и зная, что этого нет, – сделайте встречное предложение: «Все это замечательно. Но у меня есть более простое решение вашей задачи, к тому же оно обойдется вам значительно дешевле! Вы можете приобрести, к примеру, вот это… Возможно, это справится с вашей задачей!» Коммерческий отдел всегда должен иметь альтернативное предложение на случай, если ходовой товар отсутствует.Фишка, на которую ведется большинство. «Домашние заготовки» менеджера.
Личный порог и его «раскачка»
Тяжело делать что-то в первый раз. Особенно все, что связано с деньгами. Это касается и первого договора, и первого счета, и особенно
Но особенно важен для каждого менеджера по продажам личный порог и его «раскачка». Личный порог бойца – это максимальная сумма денег, когда-либо полученных им с клиента по контракту. Тот, кто оформил первую сделку на 5000, потом легко делает другие в пределах этой суммы. А вот при переговорах на 15 000 он будет нервничать. 50 000 для него – что-то заоблачное. Для бойца, который сделал продажу на 60 000 или 40 000, это не проблема. 70 000 – тоже вполне реально. Но контракт на 300 000 – уже тяжело.
Менеджеры склонны ограничивать продажи привычными для себя суммами. Это может приводить к серьезным потерям. Например, молодой боец может вести переговоры с клиентом об оплате 4000, а его коллега с тем же человеком – о суммах от 1 000 000. Новичок просто не увидит возможности столько заработать.
Личный порог нужно целенаправленно раскачивать и тренировать. За один раз его можно увеличить в три-пять раз. Иногда (редко!) – больше, чем в десять. Поэтому начинающие бойцы, привыкшие к сделкам до 10 000, должны тренироваться на контрактах в 50 000–100 000. Привыкнув к этому масштабу, они перейдут к контрактам в диапазоне 500 000–1 000 000. Такие сделки превратят их в высококлассных профи.
Что еще может помочь? Рассказы опытных бойцов на совещаниях. О том, какие деньги они берут с клиентов и по каким контрактам. Еще лучше – ПОКАЗАТЬ эти деньги и дать их ПОТРОГАТЬ. Хорошо помогают совместные встречи на «дожим» сделок. Опытный боец помогает новичку сделать контракт на сумму, которая самого новичка еще пугает. И пусть он сам возьмет деньги с клиента – чтобы почувствовать, что это ЕГО контракт.
Главное правило: если ты можешь делать продажи на 100 000, не трать времени на продажи в 5000. Ты можешь и то и другое, но мелочи отнимают время. Лучше тренируйся на 500 000–1 000 000.
Сотрудники обязательно должны изучать ключевые книги. Еще важнее – изучение стандартов и технологий продаж вашей компании. По каждой книге и технологии руководитель должен ставить сотруднику СРОК, а потом проводить аттестацию, на предмет, что он понял.
Какие книги изучать? Это дело вкуса и стиля работы, принятого в вашей компании.
Например:
Николай Рысёв. «Активные продажи. Как найти подход к клиенту» и «Активные продажи. Эффективные переговоры»;
Роберт Чалдини. «Психология влияния»;
И. Л. Викентьев. «Приемы рекламы и PR».
Важно дать понять новым сотрудникам, что руководство понимает: продавцы-консультанты работают «на линии фронта» и их успехи определяют общие достижения. Это идеологически важный, мотивирующий начальный фактор.
Эффективное управление продажами любой компании невозможно без постоянного и комплексного внимания к работе менеджеров по продажам. Успешность работы продавцов – одна из основных составляющих хороших продаж компании. Однако бывает так, что менеджеры по продажам предоставлены сами себе: никто не ставит им никаких задач (кроме разве что выполнения определенного плана продаж), не контролирует, насколько эффективно организована работа, и не дает обратной связи о ее качестве. Это говорит о низком уровне управления отделом продаж и службы персонала.