Менеджер и организация
Шрифт:
Может возникнуть вопрос: почему сначала разобраться, а не сразу решать? Потому что сразу может быть не ясно, с чем конкретно нужно иметь дело. Например, увеличение процента брака готовой продукции может быть обусловлено использованием некачественного сырья, нарушением технологии, плохим состоянием оборудования или разгильдяйством персонала – любого из этих обстоятельств даже в отдельности может быть достаточно, а уж возможных их сочетаний, приводящих к браку, и вовсе не перечесть. Если дело в сырье, то незачем принимать меры по отношению к операторам производственной линии. Увеличение брака вследствие технологических нарушений или состояния оборудования может обернуться как двумя разными проблемами (каждая из которых требует совершенно отдельного решения), так и одной комплексной проблемой, которую можно решать только с учетом обоих упомянутых факторов.
Чтобы увидеть, что что-то идет не так, обычно не требуется большой прозорливости. Гораздо сложнее определить, почему это происходит и что надо сделать,
Рис. 15. Зачем нужна диагностика
Не зная точно, что нужно изменить, можно решать совсем не то, что надо, и создать проблемы там, где их не было. Если в отношении чего-либо ситуация на самом деле является нормальной (находится в зоне комфорта и не собирается ее покидать) и не надо прилагать никаких усилий для ее изменения – то и проблемы нет, и решать тут нечего. Но и наличие проблемы для менеджера всегда дело временное: проблема существует только с того момента, когда стало понятно, что необходимо что-то делать, и до момента, когда стало понятно, что конкретно надо сделать (или что предпринимать какие-либо шаги уже поздно). Между «надо что-то делать» и «что именно надо сделать» уместно говорить о процессе, состоящем из двух этапов: диагностика проблемы – анализ ситуации, выяснение конкретного объекта воздействия (изменения) и решение проблемы – поиск и оценка альтернативных способов действий и выбор наилучшего из них. И то и другое – хлеб менеджера. Там, где нет проблем, ему заниматься нечем.
Объект менеджмента: внешние и внутренние условия успеха
Менеджеру в роли руководителя (субъекта управления) приходится иметь дело с организацией той или иной природы. Условия ее существования определяются множеством внешних и внутренних факторов. В зависимости от соотношения их значимости выделяются так называемые экзогенные и эндогенные системы. Экзогенные системы формируются внешними обстоятельствами, в которых содержится причина и их предназначение. К таким системам в идеале относятся государственные и муниципальные структуры, общественные организации, армия, отдельные подразделения предприятий и тому подобное. Когда экзогенная система является интегральной частью системы более высокого уровня, ее часто называют органом. Что такое хорошо и что такое плохо в отношении экзогенных систем, определяет тот, кто их создал и обеспечивает ресурсами для существования.
Роль менеджера в экзогенной системе сводится к обеспечению параметров ее функционирования, заданных на уровне породившей ее внешней метасистемы или внешнего субъекта, создавшего организацию для каких-то собственных целей. В любом случае внутренние интересы армии не могут служить оправданием развязанной войны; интересы священнослужителей – оправданием существования церкви; интересы сотрудников налоговой инспекции – оправданием нового налогового законодательства и тому подобное. Экзогенные системы создаются и функционируют исключительно в интересах своих создателей, и роль менеджера внутри такой системы – обеспечить максимальную эффективность ее функционирования в соответствии с критериями, которые всегда задаются извне, теми, кто учредил организацию. Если эта эффективность ниже оптимальной – то, возможно, у менеджера есть проблемы, которые нужно решать.
Эндогенные системы в ярко выраженном случае существуют сами для себя. Как некоторые клубы. Как почти все живые существа. Они живут и действуют в интересах собственного бытия. Тем не менее все организмы существуют только в определенной среде, поэтому игнорировать внешние обстоятельства они в любом случае не могут.
В идеализированной рыночной экономике условием существования коммерческой организации является получение из внешней среды инвестиций (и/или сохранение уже вложенного капитала), за которые надо рассчитываться прибылью (и/или увеличением капитализации). Чтобы получить прибыль, нужно обеспечить положительный баланс между результатом своего функционирования (в определенном смысле – полезностью) для внешней среды, который измеряется суммой полученных за реализованный продукт денег, и расходами на получение этого результата. Организация выживает, если отношение экономического эффекта ее
В зависимости от природы организации для нее значимы те или иные внешние и внутренние факторы, характеризуемые теми или иными параметрами. При этом одни параметры могут выступать в роли целевых функций – когда необходимо обеспечить их экстремальное (максимально или минимально возможное) значение (капитализацию, прибыль, себестоимость, долю рынка и т. п., смотря что нужно учредителю). Другие параметры могут выступать в роли ограничений, когда необходимо и достаточно только вписаться в заданные границы (не превысить бюджет, не допустить снижения доли рынка, не нарушить законодательство и т. п.). Когда все целевые параметры относятся к внешним обстоятельствам, мы говорим о преимущественно экзогенной системе, когда целевые параметры относятся к внутренним факторам (например, удовольствие от общения, которое получают члены клуба, для чего они и создали свой клуб) – уместно говорить о преимущественно эндогенной системе. Однако любая реальная организация не бывает ни чисто экзогенной, ни вполне эндогенной, а находится где-то внутри шкалы. При этом вполне может случиться, что экзогенная, по идее, общественная организация существует исключительно ради доходов своих членов, а коммерческая структура только потому и живет, что выполняет миссию в обществе, ради которой учредители согласны идти на убытки. Здесь опасно руководствоваться шаблонами. В каждом конкретном случае оно так, как оно есть, а не так, как может показаться исходя из формального статуса.
Любая организация кем-то и для чего-то создана с учетом приоритетов и ограничений, налагаемых создателем на условия ее функционирования. Они не всегда однозначны. С одной стороны, организации, существующие вроде бы только для получения прибыли, в то же время удовлетворяют различные запросы и амбиции собственников (от политических до эротических), выполняют определенные социальные функции, создают предпосылки для устойчивого развития соответствующих территорий или, наоборот, приводят к деградации мест, где они находятся, – и все это также определяет условия их существования. С другой стороны, многие государственные или муниципальные структуры, будучи по своей формальной природе экзогенными образованиями, на деле существуют только для удовлетворения собственных нужд. В таких случаях верх берет именно эндогенная природа, а экзогенная оболочка используется исключительно в целях маскировки и приспособления к условиям среды. Так или иначе, организации функционируют в условиях большей или меньшей стохастичности внутренних и внешних параметров, и без механизмов поддержания равновесия со средой (при небольших отклонениях) и обеспечения целостности (при катаклизмах) им не обойтись. Благодаря значимости внутренних факторов, характеризующих состояние системы (которое может зависеть, в частности, и от ее успеха во внешнем окружении), в реальных организациях всегда присутствует принципиальная возможность самоорганизации. Роль менеджера в этом случае может сводиться к оптимизации и поддержанию процессов самоорганизации, которые, в идеале, должны каждый раз обеспечивать восстановление нарушенного равновесия за счет встроенных в структуру механизмов гомеостатического регулирования, а также возвращение в зону комфорта посредством стереотипных реакций или рациональных действий. Если этого не происходит и самоорганизующийся по своей природе организм оказывается неспособным периодически восстанавливать состояние комфорта, застревает в стагнации или сползает к границе пространства экзистентности – у менеджера наверняка есть проблемы, которые надо решать, пока не поздно. Организмы умирают один раз.
Правильное определение (в смысле четкого описания существенных для рассмотрения параметров) объекта менеджмента – дело далеко не праздное и не всегда легкое. Оно особенно усложняется тем, что формальный статус и формальное определение организации часто имеют мало общего с реальной ситуацией. В целях оптимизации налогообложения или просто потому, что так исторически сложилось, одна реальная и вполне эндогенная организация может состоять из нескольких экзогенных юридических лиц. И нередко случается, что в рамках одного юридического лица существуют несколько разных, никак существенно между собой не связанных эндогенных самоорганизующихся образований плюс одно-два вроде как экзогенных.
В иерархических структурах типа больших корпораций или холдингов дочерние подразделения могут быть вполне самостоятельными предприятиями, выживающими на свой страх и риск в условиях рынка (то есть эндогенными по своей природе и условиям функционирования) – и просто производственными цехами, выполняющими определенную роль внутри холдинга и функционирующими в заданных рамках по заданным же правилам и критериям. Так построены многие транснациональные корпорации. Менеджмент принадлежащих им предприятий обычно не решает ничего – ни по продуктам, ни по ценам, ни по кадровой политике, ни по стратегии развития. А бывает и наоборот – центр ничего не решает, только собирает «дань», пока есть что собирать, а когда она иссякает – продает или ликвидирует неудавшуюся или выполнившую свою миссию «дочку» как ненужный элемент.