Менеджер и организация
Шрифт:
Я слышал историю о том, как профессиональный нищий Абрам на Дерибасовской зазывал «клиентов», громко проклиная своих детей, которые выдворили больного отца из дома, стеная, что ему не на что жить, и так далее. Сердобольные прохожие даже переходили с другой стороны улицы, чтобы помочь старику. А рядом стоял с протянутой рукой и молчал какой-то араб, накрывший бурнусом склоненную голову. Ему тоже что-то подавали… Случайно проходящий мимо американский консультант денег не дал, но дал Абраму ценный совет – отойти подальше от араба, чтобы все привлеченные им прохожие подавали только ему, так, мол, достанется больше. Абрам поблагодарил консультанта, а когда тот гордо удалился, повернулся к арабу и говорит: «Ты слышал, Мойша? Этот поц учит нас, как делать бизнес
Соглашение может достигаться разными способами, в том числе по умолчанию – когда одна сторона своим поведением демонстрирует, какого поведения ожидает от других («я тебя не трогаю, и ты меня не трогай», «я тебя угощал…»). Иногда соглашение основывается на определенных социальных нормах поведения, общих для его участников (если нормы разные, тогда «с ним не о чем разговаривать»). Соглашение может строиться на прямом договоре – когда стороны находят взаимовыгодный вариант в процессе информационного взаимодействия (через разговор или переписку). В случае опосредованного договора взаимовыгодные варианты поведения проистекают из обязательств, принятых в отношении важной для обоих третьей стороны. Этой третьей стороной может выступать государство, или финансирующая организация, или руководство «Единой России». Риски в случае невыполнения соглашения включают в себя неотвратимое «пенальти» с этой третьей стороны.
Выполнение соглашения уменьшает неопределенность, связанную с неизвестностью намерений другой стороны, но в то же время увеличивает так называемые внешние риски – ибо к неопределенности собственных обстоятельств добавляется неопределенность, связанная с обстоятельствами партнера. Это может сделать траекторию соглашения нерациональной из-за неоправданно большого риска – скорее для того из партнеров, кто будет точнее этому соглашению следовать. Какой бы привлекательной ни казалась траектория сотрудничества и каким бы большим ни был возможный эффект – всегда имеет значение риск, связанный с ограничением собственной свободы «вести себя по обстоятельствам». Поэтому при наличии выбора и при прочих равных лучшим партнером для кооперации является тот, риск неисполнения которым своих обязательств меньше – какими бы факторами это ни было обусловлено.
Интересно отметить, что взаимозависимые субъекты всегда осуществляют одинаковые стратегии (они либо воюют, либо игнорируют друг друга, либо мирно конкурируют). В среде, где условия выживания напрямую связаны со способностью к кооперации, большие шансы выжить имеют организмы, которые являются надежными партнерами для тех, от кого они зависят. Когда взаимозависимость не имеет альтернативы, открытое и надежное сотрудничество, как правило, является наиболее выгодной стратегией для всех способных к этому сторон. А не умеющие координировать своего поведения с теми, от кого они зависят, вымирают. Это закон природы.
Итак, мы рассмотрели целый ряд внешних и внутренних условий, при которых организация может хорошо себя чувствовать и успешно развиваться. Если это происходит – хорошо. Если нет – приходится разбираться, что же не так и что требуется сделать, чтобы ситуация изменилась к лучшему. Об этом наш следующий раздел.
Часть 4
Диагностика и решение проблем
Что стоит называть проблемой и когда ее надо искать
Единственное определение, которое Большой толковый словарь русского языка (Институт лингвистических исследований РАН, 1998) дает слову «проблема» – это «вопрос или задача, требующие решения, исследования».
Самым неразборчивым в данном вопросе оказался английский словарь-тезаурус (HarperCollins Publishers, 1991), который готов признать проблемой все что угодно: 1) любой предмет, обстоятельство или персону, с которыми трудно иметь дело; 2) загадку или вопрос, который необходимо решить; 3) в математике – утверждение, требующее разрешения, обычно посредством последовательности операций и даже 4) название академической работы, имеющей дело с… и т. д. Список возможных ассоциаций и синонимов я уж не привожу – будет полная каша. Совсем как в жизни…
Проблемами иногда называют такие явления, как солнечная активность, глобальное потепление, рост народонаселения, прыщ на носу, преклонные года или где одолжить денег до получки – в общем, все, что не дает жить, как хочется. К сожалению, при подобной универсализации из понятия «проблема» выхолащивается его основное для менеджмента содержание – направленность на действие, результат, значимое изменение. Для менеджера это всегда задача, которую необходимо решить практически, то, с чем можно и нужно что-то сделать. Когда термин «проблема» применяется в отношении вещей или обстоятельств, с которыми никто ничего сделать не может и не собирается (расстояние от Омска до Москвы, возраст любимой кошки, коррумпированность политиков, климат в Прибалтике и т. п.), – практический смысл логических построений улетучивается. «Проблема» превращается в оправдание ничегонеделания – и возникает путаница, очень выгодная для тех, кто ничего делать не умеет. Конечно, некоторые обстоятельства, на которые мы повлиять не можем, создают проблемы, которые мы должны решать, – но сами эти неуправляемые обстоятельства, создающие проблемы, таковыми не являются. Потому что с ними ничего делать не надо, не имеет смысла. А потому и называть их проблемами тоже не стоит.
С другой стороны, для кого, собственно говоря, существующая проблема является таковой? Не следует путать неудобство, возникающее, возможно, для многих разных субъектов по какой-то причине, и саму эту причину, которая является проблемой для того, кто должен и берется ее устранить. По поводу неудобства можно стенать, плакать и жаловаться (что еще остается, если, например, с этим ничего не поделаешь?), а проблема – это такое неудобство, с которым предполагается что-то сделать, и стенания при этом неуместны.
Но кто же должен решить проблему? В менеджменте это ключевой аспект. Чтобы устранить некоторую нежелательную ситуацию или достичь желательной, преодолеть препятствие, получить требуемый результат – в чем, собственно, и состоит менеджмент как таковой, – необходим как минимум субъект действия. Менеджер отвечает за те или иные параметры функционирования организации или подразделения и должен предпринимать адекватные меры, чтобы эти параметры оставались в зоне комфорта. Если ему понятно, что и как нужно и можно сделать в данной ситуации для обеспечения требуемого результата и в рамках доступных ему ресурсов получается это делать, то проблем у него нет. Возможно, есть пока еще не сделанная работа. Когда дискомфорт растет, но непонятно, что и как нужно и можно сделать, тогда у менеджера есть проблема или проблемы, которые ему предстоит решать. А для того чтобы правильно решить, что и как нужно сделать, – необходимо сначала разобраться с ситуацией.