Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
3. Будьте готовы рассказывать без презентации в PowerPoint или стопки диаграмм. В ходе лучших мероприятий, которые мне доводилось видеть, выступающие не прибегали к диаграммам, а простыми словами объясняли суть своих мыслей и доносили до каждого присутствующего, что он должен сделать после встречи. Затем они тратили еще несколько минут на обсуждение преимуществ, рисков, издержек и дальнейших шагов. Шансы на проведение успешной презентации обратно пропорциональны ее продолжительности. Прошу обратить внимание, что я вовсе не предлагаю вам быть поверхностными. Однако
Когда я видел, что выступающий намеревается показать участникам большое количество диаграмм, то примерно через пять минут после начала я просил его ограничиться двумя-тремя слайдами, содержащими максимум необходимой для аудитории информации. Эта техника почти всегда приводила к улучшению качества презентаций и к сокращению их продолжительности. Я считаю, что для успешного выступления вполне хватит 10 диаграмм или даже меньше.
4. В конце презентации у аудитории должна быть возможность задать любые вопросы. Если это покажется вам уместным, поделитесь с присутствующими четким итогом презентации в виде списка шагов и времени их завершения.
Что делать при проведении встречи
Теперь я позволю себе дать несколько советов менеджерам, которым приходится проводить встречи.
1. Первый совет достаточно очевиден: начинайте так, чтобы участники почувствовали себя комфортно. Не забудьте подчеркнуть, что вам интересна точка зрения каждого. Вначале не помешает несколько комплиментов, адресованных присутствующим, но затем сразу же переходите к делу.
2. Будьте открыты к различным точкам зрения. Внимательно слушайте. Узнавайте новые факты. Задавайте уточняющие вопросы. Делитесь ясными советами. Не забывайте убедиться, что ваши слова были поняты правильно. Лично я в конце встречи часто спрашиваю участников, что именно они услышали, а также что и когда собираются делать дальше. Я также интересуюсь, чем я сам могу быть полезен.
3. Сохраняйте спокойствие и доброжелательность при возникновении споров. Не позволяйте себе впадать в гнев или повышать голос вне зависимости от причины. Не допускайте комментариев, содержащих личностные характеристики.
4. Избегайте деловых обедов – это часы, проведенные впустую. Во-первых, вы потратите много времени на дорогу. Во-вторых, мало что можно обсудить в промежутках между чтением меню, ожиданием официанта и поглощением пищи, а разговаривать с набитым ртом довольно неудобно.
5. И помните, что во время корпоративов или совместных походов в бар не может случиться ничего по-настоящему хорошего. Избегайте подобных мероприятий!
Бессмысленные обязательства и заявления
Один из основных барьеров, препятствующих удачному проведению встреч, – это склонность людей делать расплывчатые или бессмысленные заявления. Приведенный ниже график демонстрирует примеры такого языка, который я называю «абракадаброй».
Вот что я предлагаю делать, чтобы избавиться от «абракадабры»: не принимайте от других
Упрощение за счет сокращения бюрократии
Я всегда считал, что чем меньше у тебя сотрудников, тем лучше. При наличии слишком большого количества подчиненных объем работы расширяется естественным образом, стремясь занять всё время. Многие сотрудники не любят сидеть без дела, поэтому если им не хватает работы, они начинают сами ее создавать – новые отчеты, процедуры, корпоративную политику. Иными словами, они станут придумывать себе много новых вещей, за которые можно было бы отвечать в течение дня. Тут-то и появляется бюрократия!
Большинство сотрудников хотят заниматься хоть чем-то, поэтому и придумывают себе работу. В периоды небольшой нагрузки у многих появляется искушение заняться жалобами и обсуждениями второстепенных проблем; они находят придуманные проблемы внутри организации и начинают тратить время и силы на то, чтобы с ними разобраться. Однако если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов. (Говоря о меньшем количестве людей, я не имею в виду, что сокращаю их число до того минимума, при котором затрудняется выполнение работы. Нехватка персонала приводит к совершенно другому набору проблем.)
Если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов.
Как понять, есть ли в вашей организации бюрократия? Обратите внимание на эти сигналы:
• слишком большое количество утверждений и согласований;
• медленный процесс принятия решений;
• очень большое количество этапов в процессе;
• ненужная бумажная работа;
• слишком много потерь, в том числе временных;
• чрезмерное влияние отдельных сотрудников при отсутствии у них формальных полномочий.
При наличии этих факторов организация становится неуклюжей и медленной, вместо того чтобы быть подвижной и стремительной (такой, какой мы хотели бы ее видеть).
Позвольте поделиться примером бюрократии в действии. Когда я впервые оказался в Wisconsin Telephone, среди моих подчиненных было 15 человек, задача которых состояла в том, чтобы готовить и отсылать ежемесячные отчеты в корпоративный отдел персонала. Они работали над многочисленными документами (порой достаточно объемными) по таким вопросам, как причины отсутствия сотрудников, ошибки в оформлении заказов и нарушение техники безопасности на рабочем месте (показательно, что ни один из этих отчетов не был напрямую связан с четырьмя главными задачами).