Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
Способ второй: спокойствие
Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные
Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.
Способ третий: знайте своих людей и их обязанности
Хороший менеджер знает не только своих людей, их сильные и слабые стороны, но и специфику работы, на которую их нанимали.
Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.
Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.
Вот вам реальный пример.
Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами – общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. Казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли.
К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк неспособен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.
Во время собеседования, в ходе которого Марку сообщили о грядущем увольнении, молодой человек выразил желание остаться в компании и предложил идею фитнес-центра для сотрудников, более соответствующую его образованию, нежели то, чем он занимался раньше. Он говорил об улучшении здоровья коллектива, о потенциальной экономии и об увеличении производительности, которые могла бы дать его инициатива. Он был очень убедителен, когда говорил о преимуществах своей идеи.
Что в итоге?
Марк получил задание создать первый фитнес-центр компании.
Часто, когда сотрудники плохо справляются с обязанностями, менеджеры немедленно увольняют их, вместо того чтобы предложить какую-нибудь другую возможность или обучить чему-то, более подходящему их склонностям. Разумеется, иногда бывает необходимо расстаться с сотрудником, у которого нет потенциала для работы на благо организации. Но случаются и такие моменты, когда человеку нужно просто предоставить альтернативную возможность добиться успеха, как было в случае с Тренером Марком.
Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества
Как вы уже знаете, менеджмент – это искусство добиваться целей с помощью роста, развития и успеха сотрудников. Будучи менеджерами, мы планируем, что должны делать наши подчиненные, учим их и корректируем их действия, когда это необходимо. Но как быть, чтобы сделать достигнутые успехи еще более весомыми?
Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим – стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.
Наша задача – найти самое лучшее, что есть в наших сотрудниках, даже если это означает помочь им стать лучше, чем они сами хотят быть.
С одной лишь оговоркой: в обязанности менеджера не входит стимулирование самооценки сотрудника. Этим каждый занимается самостоятельно.
Данное утверждение противоречит тому, что принято писать о важности самооценки, но я уверен, что лучший способ повысить ее – добиться чего-то, что раньше казалось недостижимым. Самооценка – это следствие знаний и опыта, в первую очередь – опыта.
Роль менеджеров в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Хорошие менеджеры верят в людей, которые на них работают, и в то, что они сами несут ответственность за результативность в своем деле.
Как же должны поступать менеджеры, чтобы стимулировать желание сотрудников становиться лучше?
Во-первых, не создавайте искусственных ситуаций. Не отправляйте подчиненных на семинары или тренинги по повышению самооценки. Мотивирующие речи и цитаты, развешанные над столами, тоже практически не способствуют стимулированию самооценки на долгий период времени. Не помогают ни планирование, ни мозговые штурмы.
Лучше позвольте сотрудникам повысить самооценку без посторонней помощи. Учите их верить в себя и помещайте в ситуации вне их зоны комфорта, вынуждая проверять собственные возможности. Прежде чем сделать это, скажите прямо, что требуете выполнения задачи, которая, вероятно, покажется им неприятной. Такой поступок станет признанием вашей веры в их возможности, а само задание – тем действием, которое сильнее тысячи слов. Наконец, дайте подчиненным понять, что если они ошибутся, вы поможете им, и объясните, чем полезен такой опыт. В конце концов, ваша вера в способность сотрудников превозмочь обстоятельства основана на искренней уверенности, что их грядущий успех – следствие и ваших усилий.