Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
Когда генерал Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим союзными войсками в Европе, он пользовался большой популярностью у журналистов, которые с удовольствием посещали его пресс-конференции. Эйзенхауэр славился тем, что мог подробно и четко ответить на любой вопрос из зала; к тому же он умел описать сложную ситуацию или разъяснить проблему двумя-тремя блестящими фразами. Спустя десять лет, когда Эйзенхауэр стал президентом, его прежние поклонники потеряли к нему всяческое уважение и называли его не иначе как клоуном. Их раздражало, что он не отвечал прямо на поставленный вопрос, а рассуждал на отвлеченные темы. Кроме того, Эйзенхауэра высмеивали за неграмотность: казалось, он просто не знает литературного английского языка. И это при том, что своей блестящей и стремительной карьерой Эйзенхауэр в огромной степени обязан прекрасной работой
В чем же секрет? Очевидно, Эйзенхауэр не знал, что у него развита зрительная память, а не слуховая. Когда он был главнокомандующим в Европе, его адъютанты следили за тем, чтобы каждый вопрос пресс-конференции предварительно был передан генералу в письменном виде, как минимум за полчаса до начала мероприятия. Эйзенхауэр запоминал вопросы и всегда был, что называется, на коне. Когда он стал президентом, то оказалось, что два его предшественника — Франклин Рузвельт и Гарри Трумен — отличались выраженной слуховой памятью. Оба они это знали и прекрасно импровизировали на спонтанных пресс-конференциях. Рузвельт так хорошо запоминал на слух, что требовал, чтобы все материалы ему сначала зачитывались, — и только после этого просматривал их. Когда Трумен стал президентом и обнаружил, что ему не хватает знаний по внешней политике и военным вопросам (которыми он прежде никогда не интересовался), он попросил двух самых блестящих членов своего кабинета, генерала Маршалла (1880–1959) и Дина Ачезона (1893–1971), проводить с ним ежедневные занятия по этим темам. Маршалл и Ачезон делали устные доклады — каждый минут на сорок, — после чего президент задавал вопросы. Эйзенхауэр, заняв президентское кресло, счел себя обязанным продолжить традицию двух своих именитых предшественников. В результате он просто не воспринимал вопросов, задаваемых журналистами. И это еще не самый тяжелый случай отсутствия слуховой памяти.
Несколькими годами позже президент Линдон Джонсон погубил свою президентскую карьеру, в частности, из-за того, что не знал о своей плохой зрительной памяти (в противоположность Эйзенхауэру). Предшественник Линдона Джонсона, Джон Кеннеди, понимал, что запоминает читая. Поэтому он подобрал себе группу блестящих авторов, среди которых были такие мастера, как историк Артур Шлезингер-младший (1917–2007) и первоклассный журналист Билл Мойерс. Они писали для Кеннеди тексты, он их читал, а потом они вместе обсуждали прочитанное. Джонсон, заняв президентское кресло, сохранил тех же авторов в том же качестве, и они стали писать для него так же, как писали для Кеннеди. Разумеется, ничего из прочитанного не откладывалось в памяти Джонсона. А между тем в бытность свою сенатором, всего четырьмя годами раньше, Джонсон был абсолютно неподражаем, потому что парламентарии, как правило, обладают яркой выраженной слуховой памятью.
Всего лишь сто лет назад даже в самых передовых странах мало кто знал, какая рука у него лучше развита — правая или левая. Левшей жестко переучивали. Немногие из них научились толком владеть правой рукой. В самых тяжелых случаях они вообще не могли писать и страдали тяжелыми эмоциональными расстройствами, выражающимися, например, в заикании.
Но левшей не так уж много — примерно один из десяти. Соотношение же «читателей» и «слушателей» — примерно 50 на 50. Так же, как из левши невозможно сделать полноценного правшу, так и «слушателя» не превратить в полноценного «читателя» (даже если он сам приложит к этому максимум усилий) — и наоборот.
Если человек, не обладающий зрительной памятью, пытается запоминать читая, его постигнет судьба Линдона Джонсона, а «читателя», возомнившего себя «слушателем», — судьба Дуайта Эйзенхауэра. Иначе говоря, попытка изменить собственную природу заведомо обречена на провал.
Вторая важная вещь, которую нужно знать о своем стиле работы, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще серьезнее, чем со зрительной и слуховой памятью. Ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено представление о том, что существует только один правильный способ обучения, одинаковый для всех и каждого.
Многие первоклассные писатели, например
Вот еще несколько примеров разных методов обучения.
Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, утверждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не заглядывает. На вопрос, для чего он их ведет, композитор ответил: «Если я не запишу музыкальную фразу, которая пришла мне в голову, я ее забуду. Если я запишу ее, то не забуду уже никогда, и мне не придется заглядывать в черновик».
Альфред Слоун — человек, который превратил General Motors в крупнейшее, а через 60 лет в самое преуспевающее в мире производственное объединение, — управлял компанией в основном с помощью коротких и эмоциональных собраний. После окончания собрания Слоун отправлялся в свой кабинет и в течение нескольких часов писал кому-нибудь из участников собрания письмо, в котором излагал ключевые вопросы и проблемы, обсуждавшиеся на собрании, анализировал выработанные решения и отмечал темы, которые были затронуты, но не полностью раскрыты. Говорят, письма такого рода Слоун сопровождал запиской примерно такого содержания: «Если после собрания я сразу же не сяду за стол и не обдумаю все, о чем мы говорили на собрании, и не запишу своих мыслей по этому поводу, то напрочь забуду все уже на следующий день. Вот почему я пишу Вам это письмо».
Мне вспоминается один генеральный директор, который в 1950— 1960-х годах превратил небольшой и довольно слабый семейный бизнес в крупнейшую в своей отрасли компанию. Он имел привычку примерно раз в неделю собирать всех руководителей высшего звена в своем кабинете, рассаживать их полукругом вокруг стола и беседовать на протяжении двух-трех часов. Впрочем, беседой назвать это было сложно: он редко интересовался мнением приглашенных и почти никогда не задавал вопросов. Он спорил сам с собой. Например, он обдумывал важнейшее стратегическое решение — возможность приобретения небольшой и убыточной компании, которая, однако, обладала уникальными технологиями. По каждому из вопросов он занимал последовательно три разные позиции: за, против и выжидательную, при каждой следовало изучить условия, наличие которых сделало бы приобретение выгодным. Ему нужны были слушатели. Рассуждая вслух, он учился. Это очень необычный случай и к тому же из разряда крайностей. Таким же способом учатся многие преуспевающие адвокаты и специалисты в области медицинской диагностики.
Существует не меньше десятков способов учиться. Кто-то учится, исписывая груды черновиков, как, например, Бетховен. А Альфред Слоун, как и генеральный директор из предыдущего примера, никогда не составлял никаких черновиков; оба они учились, слушая самих себя. Одни учатся записывая. Другие — в процессе работы. А в ходе одного (неформального) исследования, проведенного мною однажды среди преподавателей американских университетов — авторов пользующейся огромным спросом учебной литературы, — мне довелось получить довольно много ответов примерно такого содержания: «Я преподаю, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать».
Собственно говоря, из всех элементов самоподготовки умение учиться приобрести проще всего. На вопрос «Как вы учитесь?» большинство моих собеседников всегда знают ответ. Правда, вопрос «Как вы применяете полученные знания?» многих ставит в тупик. Но именно применение полученных знаний будет главным для эффективности работы — соответственно, неприменение знаний обрекает владельца на непроизводительный труд.
Вопросы о стиле работы и методе обучения относятся к числу самых важных. Но не только они. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, нужно знать ответ еще на один вопрос: «Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?» И, если выяснится, что лучше работается в коллективе, следует уточнить: «При каких взаимоотношениях с людьми я работаю лучше?»