Менеджмент. Вызовы XXI века
Шрифт:
США сегодня — единственная страна, осознанно реализующая это преимущество в своей совершенно уникальной общенациональной системе общественных колледжей. Общественные колледжи изначально создавались (в начале 1920-х годов) для подготовки служащих, которые должны иметь и теоретические знания, и практические навыки. Именно на этом, я убежден, и основывается огромное преимущество американской экономики в производительности и уникальная пока способность США создавать — в очень сжатые сроки — новые и уникальные отрасли индустрии.
Нигде в мире не существует ничего похожего на американские общественные колледжи. Знаменитая японская система образования довольно долго выпускала специалистов, подготовленных либо только к физическому труду, либо специалистов исключительно умственного труда. Первый японский институт, в котором стали готовить новых служащих, открыл свои двери только в 2003 году. Не менее знаменита немецкая система образования. Основанная в 1830 году, она стала одним из важнейших факторов, превративших Германию в лидера производства. Но она была сосредоточена — и во многом осталась такой сегодня — в первую очередь на физическом труде и дает очень ограниченный объем теоретических знаний. Вполне вероятно, в ближайшие годы она полностью устареет.
Можно ожидать, что развитые страны очень быстро догонят США. Другие страны (развивающиеся или страны третьего мира) отстанут, по всей видимости, на целые десятилетия,
Прецедент уже есть: AT&T (Американская телефонная компания). Вот как она повышала уровень образования — больше 100 лет назад — своих работников, которые занимались установкой, обслуживанием и заменой телефонных аппаратов.
К началу 1920-х годов инженерно-технический персонал, работавший с клиентами, превратился в главный затратный участок компании и, одновременно, в основной источник жалоб и недовольства клиентов. AT&T, которая к тому времени стала почти монополистом в обеспечении телефонной связи в США и частично в Канаде, потребовалось около пяти лет (с 1920 по 1925 годы), чтобы понять, что ее ключевая задача (или, как теперь говорят, миссия) состоит отнюдь не в установке, поддержании в рабочем состоянии, ремонте и замене телефонных аппаратов и соединений. Задача состоит в удовлетворении клиентов. После того как компания поняла это, организационные проблемы решились сами собой. Для начала было решено, что техники-телефонисты должны сами определить суть понятия «удовлетворение клиента». В результате появились стандарты, согласно которым любой заказ на новый телефон или на прокладку дополнительного телефонного провода должен выполняться в течение 48 часов с момента получения заказа, а заявка на ремонт должна выполняться в день
получения до полудня, либо, если заявка принята уже после полудня, до 12 часов следующего дня. Затем стало ясно, что каждый работник из персонала обслуживания — в те дни это были исключительно мужчины — должен принять активное участие в решении важного вопроса: сколько человек будут выполнять заказы, два (один для выполнения установки и замены телефона, а второй — для обслуживания и ремонта) или один (который выполнял бы все эти операции). Второй вариант в конце концов был признан более удачным. Работникам компании предстояло существенно повысить свой уровень теоретических знаний, а в то время мало кто из них имел за плечами больше шести классов средней школы. Им надо было объяснять, как работает телефон, коммутатор и телефонная сеть. Работники AT&T не были ни инженерами, ни квалифицированными рабочими. Но им пришлось изучить технологии в таком объеме, который позволял определить источник неполадки и устранить его. Они изучили стандартные элементарные операции методом «существует только один правильный способ» — словом, подготовка велась на основании принципов научного менеджмента. Работники сами принимали большинство технических решений, например о том, где и как лучше подключить индивидуальный телефонный аппарат к системе или какой телефон и режим обслуживания считать оптимальным для данной квартиры или учреждения. Кроме того, к своей основной профессии телефонного мастера им пришлось добавить еще одну — продавца.
Наконец, телефонная компания столкнулась с проблемой определения понятия «качество». Мастер-телефонист работал самостоятельно. За ним никто не присматривал. Следовательно, он сам должен был решать, что такое качество, и качественно обслуживать клиента. Прошло несколько лет, прежде чем это стало получаться. Сначала телефонная компания считала, что руководству следует осуществлять выборочную проверку, посещая выбранные наугад участки работы, например проверять каждый двенадцатый или тринадцатый вызов всех мастеров. Вскоре, однако, выяснилось, что это неэффективно и к тому же вызывает раздражение как у мастеров, так и у клиентов. Тогда компания определила качество как «отсутствие нареканий», но быстро выяснилось, что клиенты жалуются только в самых крайних случаях. Качество стало определяться как «удовлетворение потребителя». И в конце концов установился такой порядок, при котором мастер сам контролировал качество своей работы: например, через неделю или десять дней после выполнения работы он сам звонил своим клиентам и спрашивал, довольны ли они работой и нет ли каких-нибудь пожеланий или предложений. В случае наличия таковых мастер немедленно выполнял их, добиваясь полного и всестороннего удовлетворения запросов.
Я намеренно столько времени уделил подробному описанию одного из первых примеров борьбы компаний за качество работы, потому что он позволяет выделить три обязательных условия повышения эффективности труда работника, который занимается как физическим, так и умственным трудом.
1. Первое условие — ответ на вопрос «В чем заключается производственное задание?», самый главный вопрос, когда речь заходит о повышении производительности работника умственного труда. Как показывает пример компании AT&T, на него не существует однозначного ответа. И, как поняли менеджеры компании, единственный, кто знает ответ на этот вопрос, — это сам работник. Более того, пока менеджмент не обратился с этим вопросом к работникам, он двигался в ошибочном направлении. А как только вопрос был задан персоналу, немедленно нашелся ясный и краткий ответ: «Задание — удовлетворять клиента».
2. Следовательно, работники должны принимать на себя полную ответственность за удовлетворение клиента, то есть за предоставление качественного обслуживания. Этим определяется формальный круг необходимых новому служащему знаний. А потом, и только потом, можно приниматься за физическую составляющую труда работника, изменив ее так, чтобы добиться соответствующей высокой производительности физического труда.
3. В первую очередь, пример AT&T показывает, что с новыми служащими следует обращаться как с работниками умственного труда. Не имеет значения, насколько велика и существенна физическая составляющая их труда (а на нее может приходиться основная часть рабочего времени, как это было в примере с мастерами из AT&T). Задача заключается в том, чтобы увеличить объем знаний и повысить уровень ответственности и производительности технического персонала до уровня работников умственного труда.
IV. Умственный труд как система
Повышение производительности умственного труда почти всегда требует, чтобы работа была реструктурирована и представлена как часть системы.
Рассмотрим пример с обслуживанием дорогостоящего оборудования, например больших и дорогих землеройных машин. Традиционно обслуживание этих машин рассматривалось отдельно от их производства и продажи. Но когда американская компания Caterpillar, крупнейший в мире производитель подобного оборудования, задалась вопросом: «За что нам платят наши клиенты?», то ответ был таким: «Нам платят не за механизм. Нам платят за ту работу, которую наши машины выполняют там, где их использует покупатель. Это означает, что нам платят за поддержание техники в рабочем состоянии, потому что даже один час простоя наших машин может обойтись клиенту в сумму, во много раз превышающую уплаченную им за оборудование». Другими словами, ответ на вопрос «В чем смысл нашего бизнеса?» состоял из одного слова — обслуживание. Такой ответ привел к кардинальной перестройке всей деятельности компании начиная с процесса производства: каждый этап был перестроен таким образом, чтобы гарантировать покупателю непрерывность работы и немедленный ремонт или замену оборудования в случае поломки. При этом представитель отдела обслуживания, обычно новый служащий, стал не на словах, а на деле отвечать за принятие решения.
Еще один пример. В одном из городов Среднего Запада США группа хирургов-ортопедов примерно из двадцати пяти человек решила организовать свою работу как «систему максимального повышения качества работы»: оптимально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы операционных и послеоперационных палат; оптимально использовать знания вспомогательного персонала — анестезиологов и хирургических сестер; включить постоянное повышение квалификации и непрерывную инновационную деятельность в работу всей группы и каждого ее члена; наконец, свести к минимуму издержки. Каждый хирург по-прежнему сам вел свою практику. Он нес полную ответственность за привлечение и лечение пациентов. Раньше операции традиционно планировались на раннее утро, следовательно, все остальное время операционные простаивали. Группа хирургов-новаторов составила новое расписание операций, при котором такой ценный и дорогостоящий ресурс, как операционные и послеоперационные палаты, стали использоваться по десять часов в день. Новаторы приняли также решение о стандартизации инструментов и оборудования для достижения максимального качества при минимальных затратах. Наконец, они включили в свою систему контроль качества. Каждые три месяца три специально назначаемых хирурга внимательного изучали все операции, выполненные коллегами за «отчетный период»: проверялась правильность диагноза, подвергались тщательному анализу операция и послеоперационный уход. Затем «проверяющие» наедине с каждым из хирургов обсуждали его работу. Они указывали врачу на недостатки, которых, по их мнению, можно было избежать. Кроме того, они могли рекомендовать своим коллегам исключить из группы хирургов, чья работа систематически признавалась неудовлетворительной. Стандарты качества, на основании которых этот «комитет контроля» оценивал работу хирургов, ежегодно обсуждались на собрании всей группы, после чего повышались — и, как правило, довольно существенно. В результате группа хирургов-новаторов стала делать в четыре раза больше операций, чем делала до организации своей «системы». Ей удалось снизить издержки на 50 процентов, причем половина этого снижения была достигнута за счет рационального использования операционных и послеоперационных палат, а вторая половина — за счет стандартизации инструментов и оборудования. Группа значительно повысила процент благоприятных исходов в таких сложных областях, как замена коленного и плечевого суставов, и значительно повысила процент случаев полного выздоровления после спортивных травм.
Следовательно, мы примерно представляем, что нужно сделать для повышения производительности работников умственного труда. Вопрос заключается в том, как это сделать.
Для повышения производительности работника интеллектуального труда нужен пересмотр всей концепции, тогда как повышение производительности работника физического труда требует только четкого разъяснения, как должно выполняться его задание. Для повышения производительности работника умственного труда важен пересмотр основного подхода не только к деятельности каждого отдельного работника, но и ко всей организации труда. Это принципиальное изменение. Поэтому его следует предварительно «испытать» с помощью пилотного проекта (подробно об этом рассказывается в главе 3). На первом этапе выявляется подразделение или группа работников умственного труда, которые способны воспринять изменение в общем подходе к организации труда. Например, хирурги-ортопеды, о которых шла речь в предыдущем разделе, сначала опробовали свои новые идеи на небольшой бригаде из четырех человек (один опытный хирург и трое молодых), которые активнее других настаивали на радикальных изменениях. Далее, необходима упорная, кропотливая и последовательная работа в выбранном подразделении или группе работников, ибо первые попытки, даже встреченные с большим энтузиазмом, почти наверняка натолкнутся на разнообразные непредвиденные проблемы. Только в том случае, если производительность на «экспериментальных участках» действительно повысится, новый подход можно распространить на другие подразделения или даже на всю организацию целиком. Кроме того, пилотный проект позволяет топ-менеджменту понять, в чем заключаются основные проблемы (например, сопротивление со стороны менеджмента среднего звена) и каких изменений в задачах, организации, системе измерения и подходах требует достижение максимальной эффективности. Попытка пропустить стадию пилотного проекта (а всегда существует искушение сделать это) приведет лишь к тому, что неизбежные на начальном этапе ошибки получат огласку, а про успехи никто не узнает. Попытка миновать пилотный проект приведет к дискредитации всего начинания и самой организации. Если же изменения успешно пройдут стадию пилотного проекта, мы сможем — причем довольно быстро — максимально повысить производительность работника умственного труда в масштабах всей организации.
Повышение производительности интеллектуального труда — самая важная из задач менеджмента в XXI веке. Для развитых стран это даже не задача, а насущное требование, от которого зависит само их существование. Ни при каких иных условиях развитые страны не могут надеяться на выживание, не говоря уже о сохранении лидерства и сегодняшних стандартов жизни.
В последние сто лет, то есть в XX веке, лидерство в мировой экономике в большой степени зависело от умения добиться высокой производительности физического труда. Сегодня это может сделать любая страна, любая отрасль, любая компания — с помощью методов, которые были разработаны нынешними развитыми странами и внедрены в повседневную практику за 120 лет, прошедших с того времени, когда Фредерик Тейлор впервые взялся за изучение физического труда. Сегодня кто угодно и где угодно может применить эти методики для обучения персонала, организации труда и повышения производительности, даже если работники едва умеют читать, или вовсе неграмотны, или совершенно не обучены.
Прежде всего (как уже говорилось в главе 2) в развитых странах с каждым годом будет уменьшаться количество молодежи, способной заниматься физическим трудом — в Западной Европе и в Японии это уменьшение будет происходить очень быстро, в США несколько медленнее, — тогда как в развивающихся странах количество такой молодежи будет быстро увеличиваться, по крайней мере в ближайшие 3040 лет. Единственное преимущество, на которое могут рассчитывать развитые страны, так это на воспроизводство хорошо подготовленных, образованных и дисциплинированных работников умственного труда. Именно в этом развитые страны могут рассчитывать на существенный перевес, как качественный, так и количественный. Но трансформируется ли он в нужный конечный результат, зависит исключительно от способности самих развитых стран — более того, от каждой их отрасли, каждой компании и организации — повысить производительность умственного труда, причем так быстро, как сто лет назад эти же страны сумели повысить производительность физического труда.
Мировыми лидерами в последнем столетии стали те страны и те отрасли, которые лидировали в повышении производительности работников физического труда: во-первых, США, во-вторых, Япония и Германия. Через 50 лет — если не раньше — лидерство в мировой экономике перейдет к странам и отраслям, которым удастся наиболее систематически и максимально эффективно повышать производительность умственного труда.
V. Об управлении корпорациями
Что означает возникновение новой категории работников умственного труда и вместе в ней проблемы производительности этих работников для управления корпорациями? Что означают они для их будущего и для структуры экономической системы? За последние несколько десятилетий пенсионные фонды и другие организации-инвесторы превратились в главных владельцев акций собственного капитала открытых акционерных компаний во всех развитых странах (об этом я уже неоднократно говорил на страницах этой книги). Это породило в США острейшие дискуссии об управлении корпорациями (об этом можно прочитать также в главах 1 и 2). Ибо когда пенсионные фонды и фонды взаимного страхования стали владеть открытыми компаниями, власть, естественно, перешла к этим новым владельцам.