МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира
Шрифт:
Глобализация и стратегия
Мир становится все более экономически взаимозависимым. На повестке дня – глобальное стратегическое планирование. МВА только и говорят, что о глобализации. Это довольно расплывчатый термин, но тема «горячая», поэтому ныне «глобализм» внедряется во все курсы и учебники по программе МВА.
Возможность глобализации зависит от отрасли, в которой работает предприятие. Если отрасль по своей природе национальная, в ней можно успешно работать, не опасаясь крупных международных корпораций (МНК), склонных к агрессии, попыткам вытеснить или захватить конкурента. Выпечка хлеба и грузоперевозки – примеры отраслей, национальных по сути. С другой стороны, производство
Силы, способствующие глобализации:
• Совершенствование связи и транспорта – факс, кабельные сети, спутники, сверхзвуковая авиация.
• Снятие торговых барьеров – снижение тарифов, пошлин, единообразные правила.
• Сближение потребностей потребителей – люди по всему миру начинают проявлять схожие вкусы.
• Усложнение и изменение технологии – возникновение высокотехнологичных отраслей сопряжено с огромными инвестициями и глобальными усилиями для движения в ногу с прогрессом.
• Соперничество между МНК – МНК борются за мировое господство в своих отраслях.
Силы, противодействующие глобализации:
• Затраты на координацию – рост числа менеджеров, расходы на средства связи.
• Географические ограничения – транспортные и логистические трудности, связанные с большим размахом деятельности.
• Национальные различия – вкусовые предпочтения, традиции, СМИ, язык, каналы сбыта.
• Протекционизм – защитные тарифы, местные правила, государственные субсидии «своим».
Споры о том, к какой категории – национальной или глобальной – относится отрасль, не так важны, как изучение сил, определяющих принадлежность к той или иной категории. Если компания оказалась внутри новой глобальной отрасли, нужно действовать, пока ее не проглотили. Спектр, по которому определяется классификация, расположен в диапазоне от национального до глобального, соответственно варьируется и направленность действий. Например, производитель автомобилей может добиваться от правительства закрытия рынка для иностранцев, превращения автомобилестроения в национальную отрасль. С другой стороны, он может предпочесть стратегию агрессивного расширения, как поступил китайский автопром.
В разговорах о глобализации MBA часто ссылаются на книгу Томаса Фридмана «Плоский мир» (The World Is Flat) [20] . Автор рассматривает коммерческий мир как плоское игровое поле. «Плоским» мир сделал технический прогресс. «Конвергенция» способствовала формированию интегрированного, остроконкурентного глобального рынка.
Синергия и стратегия
Синергия – это объединение двух или большего числа предприятий таким образом, что вместе их результаты оказываются выше, чем сумма составляющих элементов. Синергия становится важнейшим аспектом в портфельных приобретениях и продажах. Здесь часто совершаются ошибки: не определяются и не просчитываются синергетические эффекты объединения. Могут отыскаться возможности общего производства, сбыта, рынков, но эти связи и взаимоотношения следует пристально изучить, а затем уж учитывать в цене покупки или слияния. При слиянии приобретаемую компанию следует оценить таким образом, чтобы получить весь пакет ее акций за адекватную долю акций головной компании.
20
Фридман Т. Плоский мир. Краткая
Четыре разновидности связей между предприятиями:
• Рыночные связи:
• клиентские базы – одни и те же покупатели;
• каналы сбыта – один и тот же путь к потребителю;
• распространение товарной марки – перенос названия и репутации марки на другие продукты.
Технологические связи:
• технология производства – процессы, используемые на предприятиях;
• технологии создания новых продуктов – исследования;
• информационные технологии – сбор данных, базы данных.
Cвязи по продуктам:
• возможности расширения ассортиментных линий;
• избыточные производственные мощности – можно использовать для выпуска других продуктов;
• закупка материалов – усиление позиции в отношениях с поставщиками;
• функции штата – одни и те же бухгалтеры и персонал могут оказывать услуги по всем категориям продукции.
Нематериальные связи:
• совместное использование управленческих ноу-хау;
• опыт работы с покупателями того же самого типа;
• сходная конфигурация цепочки формирования стоимости;
• сходные базовые варианты используемой стратегии.
В ноябре 1994 г. компания Quaker Oats подыскала идеальное дополнение к своей марке Gatorade, под которой продавались спортивные напитки: компании приглянулись фруктовые соки и холодный чай Snapple. Приобретение обошлось в $1,7 млрд. Уже бренд Gatorade обеспечивал Quaker лидерство на рынке негазированных безалкогольных напитков, теперь же компания могла выйти на третье место после Coca-Cola и Pepsi. Аналитики компании полагали, что мощная система сбыта, совместное производство и эффект масштаба гарантируют взлет этих напитков нью-эйдж к новым высотам продаж и прибыльности. Связи между компаниями должны были этому способствовать. Однако Coca-Cola и Pepsi начали агрессивное вторжение на рынок с более дешевым чаем Lipton и Nestea, а в категории дорогих напитков Snapple потеснила марка Fruitopia от Coca-Cola. К 1997 г. напитки нью-эйдж вышли из моды, и продажи Snapple катастрофически рухнули. Потеряв $1,4 млрд, Quaker Oats поспешила перепродать недавнее приобретение за $300 млн группе Triarc Companies, выпускающей RC Cola и фруктовые соки Mistic. Несмотря на явные связи между существующей и приобретаемой компанией, зависимость самого продукта от моды перевесила ожидаемую синергию. Triarc предпочла вернуться к стратегии, на которой Snapple в свое время поднялся. Ей это удалось: в 2000 г. она продала Snapple изготовителю лимонадов Cadbury Schweppes уже за $1,5 млрд.
Даже когда синергия действует, переход двух организаций к совместной работе обычно требует дополнительных расходов. Принятие решений затрудняется, поскольку затягиваются процедуры согласования и утверждения. Укрупнение может привести к снижению организационной гибкости. На быстро меняющихся рынках отсутствие гибкости равнозначно стратегическому провалу.
Стратегический скептицизм
Приведенные выше рассуждения могли создать впечатление, будто компании преуспевают благодаря экспертному стратегическому планированию. С позиций стратегического скептицизма стратегическое планирование уже не выглядит аналитическим процессом, как его преподносят ученые.
Согласно Джеймсу Брайану Куину из бизнес-школы им. Слоуна при Массачусетском университете, стратегию следует считать процессом логического градуализма. По его мнению, стратегия возникает в результате множества мелких решений, принимаемых на протяжении длительного периода времени. Другие теоретики также считают, что стратегия не представляет собой вышеописанный формальный процесс. Стратегия может иметь пять форм (в английском варианте все пять слов начинаются с буквы «Р»):