Мысли и логика Ли Шифра
Шрифт:
Брамины "не прикасаются к деньгам" и также и консультанты по стратегии, если они действительно хорошие финансисты в какой-то момент учатся видеть не абсолютные (как видят все), а только относительные деньги, то есть экономить именно на заводах, а не на туалетной бумаге. Другими словами деньги превращаются именно в колонки математических цифр, которые нужно оптимизировать не более того.
Иллюстрацией может послужить простой пример специализации с муравьями - есть муравьи рабочие, муравьи-солдаты, есть наконец и Матка - глава Муравейника, но есть и отдельная каста - муравьи-интеллектуалы, которые занимаются только стратегическими, научными задачами.
Распределение функций
Дальше мне хотелось бы четко отделить зону компетенций генеральных директоров и профессиональных стратегов.
Начну я пожалуй с образования. Типичное образование ген. директора представляет из себя во первых отраслевое ( например Бауманский институт, агро или металлургический институт) и во вторых бизнес образование, например хотя бы курсы для продавцов и бухучет. Такого образования вполне хватает, чтобы руководить компанией ( отраслевое позволяет хорошо разбираться в своем бизнесе, а дополнительные курсы убирают "дыры" в понимании экономики). Но такое образование никак не поможет разработать стратегию.
Опыт выполненных проектов показывает, что несмотря на знание предметной области, экономисты внутри компании не только не могут составить полноценный бизнес-план, но даже не могут четко отделить постоянные и переменные издержки. Дело в том, что даже образования Высшей Школы Экономики недостаточно для стратега, поскольку уровень математики в экономических Вузах достаточно низкий, аналитику может элементарно не хватить знаний статистики, даже если он способен самостоятельно безошибочно составить финансовую модель. Задача составить финансовую модель для математика превращается в элегантное решение, которое кроме текущей задачи может решать и множество других. Выпускник экономического ВУЗа выполнит задачу хуже (даже несмотря на экономическое образование), просто не учтя множество математических нюансов. Более трудные задачи - например проведение кластерного анализа, когда идет обработка большого количества данных о продажах конкурентов могут выполнить только профессиональные математики.
Следующий важный аспект, кроме математики - умение играть, которое абсолютно необходимо при расчете сценариев и оценки рисков. Здесь я приведу в пример себя - у меня первый разряд по шахматам, для поддержки которого мне необходимо играть не менее часа в день. Такой разряд на порядок превосходит начальные способности к игре, как и начальные аналитические способности, которыми обладает типовой ген. директор.
И наконец последний важный аспект - структурирование информации. Логика суждений стратега четко выверена например математическим образованием, когда чуть ли не каждое суждение представляет из себя доказательство новой теоремы. Стратеги ( я не один такой пример) изучают искусственные языки типа логлана или ыфкуиля, поскольку в русском ( да и в английском) языке есть некоторые неоднозначности. Можно сказать, что стратег не просто пишет свои выводы, а четко встраивает слова в существующие бизнес регламенты, можно сказать, что он "программит" компанию, настолько точно ему необходимо быть точным в выражениях. Также стратег является и специалистов в методологии и философии науки, не позволяя ни одному своему утверждению не быть целиком научным.
Мой личный субъективный опыт говорит, что разработанная мною стратегию не содержит ни одного логического суждения директоров компании клиентов, поскольку эти виртуозные тактики, совершенно никудышные стратеги. Другими словами мои расчетные и аналитические возможности (как и возможности других профессиональных стратегов) намного превосходят возможности топ-менеджеров, которым все-таки необходимо заниматься только тактикой.
Количество профессиональных стратегов
Опять же захотелось провести расчеты сколько и каких нужно реально аналитиков и какого уровня, поскольку мне мучительно понятно, что несмотря на то, что мне в моей работе консультанта нужна аналитика и игра, но все-таки она намного проще реальных игр в покер и шахматы.
После того, как потребность в профессиональных стратегах осознана ( стратеги необходимы хотя бы при получении кредитов) необходимо понять как оптимально они должны работать с компаниями - быть ли в штате или привлекаться на временные работы.
Вопрос такой - "Какой объем интеллекта необходим для бизнеса".
Если взять например молочную ферму, торговый центр или узкоспециализированный завод, то я один, приглашенный на две недели прекрасно справляюсь со всеми коммерческими играми, в которые играет компания. Если взять дистрибьютора - то срок три месяца.
Другими словами для задач бизнеса (а я решаю для клиента всю его маркетинговую и финансовую аналитику) необходимо не так много игроков. В компании 100-1000 человек, я работаю на них менее 1% времени, другими словами моего влияния (а оно чисто игровое-интеллектуальное) требуется менее тысячной процента.
Когда я десять лет назад работал директором по стратегии в компании почти 500 человек сотрудников я постоянно ощущал, что мои прямые обязанности - разработка стратегии и проведение маркетинговых исследований отнимают у меня слишком мало времени. Поэтому я занимался еще и оптимизацией менеджмента качества, оптимизацией бизнес-процессов при продажах, системой управления знаниями, тактическим ценообразованием, оптимизацией работы при координации отделов. Все эти дополнительные обязанности вообще говоря не составляют работу "чистого стратега".
Можно сказать, что компании до 500 человек сотрудников еще не выгодно держать стратега постоянно в штате. Когда я работал аналитиком в промышленной группе "Маир", в которой на тот момент было 350 заводов и 100 тыс. человек сотрудников, то всего в стратегическом подразделении работало 9 человек, что примерно соответствует потребностям холдинга - один аналитик на 40 заводов. У монополиста канцтоваров Комус - 4 аналитика на 5 тыс. человек. Таким образом, компании невыгодно держать стратега в штате, она просто не сможет его ничем занять. Стратегов она может привлекать раз в несколько лет, в то время, когда проводятся масштабные инвестиции.
Стратегов можно нанимать только в более крупные структуры типа холдингов или банков, когда один стратег мог бы обслуживать множество направлений.
Такая гипотеза подтверждаются и моей статистикой при работе с клиентами уже в качестве консультанта по стратегии. Моим постоянным клиентам моя помощь требуется не очень часто - раз в несколько лет и не более двух недель при создании нового направления.
Таким образом, работа консультанта по стратегии является достаточно редкой и специфической. Оптимально говорить об одном стратеге на 100 компаний.
Кроме консалтинговых компаний игру поддерживаются аналитики внутри крупнейших холдингов.
Скажем у Маир было подразделение Маир-консалтинг, где было 9 аналитиков. И соответственно 500 заводов.
У Комус - 5 аналитиков.
У Сбербанка 11 аналитиков.
Пример
Я составлял бизнес-план для достаточно крупного проекта - крытый стадион на 5 тыс. человек. Предварительные расчеты показали, что вспомогательные помещения стадиона - фитнес клуб с бассейном можно отбить сравнительно быстро, но саму чашу со зрителями город будет отбивать не меньше 25 лет.